物流寄情114：海底撈的供應鏈管理
楊惟雯
海底撈：集中採購+中央廚房式直供的供應鏈平臺化模式
【背 景】
四川海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱“海底撈”）始創於1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色於一體的大型跨省直營餐飲民營企業。
公司自成立之日起，始終奉行“服務至上，顧客至上”的理念，以貼心、周到、優質的服務，贏來了紛至沓來的顧客和社會的廣泛讚譽。
經過十幾年的發展，截至2011年5月份，海底撈已在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、瀋陽、杭州、青島等全國多個城市擁有53家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2010年營業額近15億元。
目前海底撈還有多家新店在裝修。按照海底撈的發展規劃，未來計畫平均每年開店15-20家，主要考慮一線城市。
目前已開業門店主要分佈在華北、華東地區，2011-2012年重點拓展區域將是華東與華南地區，2013年發展重心或將轉移到華中地區。
海底撈也將實現海外擴張，率先進入美國市場，目前正在加州、洛杉磯、三藩市選址。為了推進海外發展計畫，公司內部已成立了海外管理部門，製作能夠體現中國火鍋文化和海底撈企業文化的宣傳片、菜單等細緻的工作也已正式提上議程。
【模式解讀】
海底撈，一個以“好火鍋自己會說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，“服務好”，似乎是消費者一致的好評。“服務好”背後需要一系列的管理體系做支撐，其中海底撈的供應鏈運營體系功不可沒。
1、細緻服務是海底撈制勝的“法寶”
海底撈的優質服務已成為業界標榜，這也是海底撈制勝的“法寶”。
例如，如果有帶眼鏡的顧客，海底撈的服務員會自覺為客戶提供眼鏡布；如果有披著長髮的客戶，則會為她們提供橡皮筋……。
海底撈向來注重從每個可能的細節去關注客戶、服務客戶，從而贏得顧客的口碑。
2、人性化管理激發一線員工服務熱忱
那麼，海底撈是靠什麼去激發一線員工把顧客細緻服務做到淋漓盡致的呢？這是緣於海底撈的管理理念--海底撈以人為本，永遠把員工放在第一位。
同時，海底撈的門店業績考核主要不是考核門店的營業額和盈利狀況，而是重點關注另外兩個問題：一是員工滿意度（如員工的工作熱情和激情），二是顧客滿意度。
3、開源節流應對成本上漲
目前，餐飲業面臨租金、原材料、用工等各方面成本大幅上漲的問題，
海底撈的應對措施是開源節流，從企業內部各個環節實施成本控制，將職能部門、門店等部門分開獨立經營核算，讓每個管理者感受到自己就是一個獨立的經營體(利潤中心)，提高員工節約成本的意識。
一個企業的發展，關鍵還是內部管理，重點在於內部成本控制。
4、標準化管理是必然趨勢，以實現集中採購和統一配送效益
目前餐飲企業在物流配送、連鎖管理、標準化管理等方面水準還不高，未來發展必將學習麥當勞、肯德基等大型連鎖餐飲業，走集團化、規模化、標準化趨勢。
運用先進的管理理念，結合現代資訊化技術，將業務管理水準提升到了一個新的高度。其中，實現集中採購和統一配送管理，既滿足了各門店的合理採購需要，又降低了公司整體運營成本。
5、資訊化保障了集中採購和統一配送的管理模式
“海底撈”屬於全國連鎖餐飲行業，分店遍佈全國多個地區，隨著公司不斷壯大，分支機構快速拓展，各種管理瓶頸也制約著企業的高速發展，例如：分店擴張迅速，不同地區人員調動頻繁，造成HR手工方式集中管理上存在較大困難；各個片區配送中心資料不統一，業務流程不一致，管理層需要的報表和資料經常無法完整和及時獲取…。
對於餐飲企業異地開設連鎖店，物流是最難解決的問題，如果物流配送跟不上，就不能保證食品的原汁原味。
“海底撈”在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心，分別為各地的門店服務，負責片區門店的“區域要貨、區域配送、區域庫存”的管理。
為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求後，由計畫部經過嚴格的資料分析後確定並下達採購及生產任務。
計畫部門通過供應鏈管理系統查詢到即時庫存，一方面，可以參考實際庫存安排合理的採購量，另一方面，也滿足了各門店的業務經營需要。各門店只需將訂單通知配送中心，配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店，有效降低了門店的運營成本。
與各個門店分別採購食品相比，集中採購和統一配送的管理模式，無疑使餐飲成本降得更低，也最大限度保證了食品安全。“海底撈”的四大配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能。
6、將門店後廚的工作集約到配送中心
專業的中央廚房後臺加工配送保證了“海底撈”各門店的菜品的標準化品質和數量，並把各門店後廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。
同時門店後廚的面積也得到壓縮，從而產生營業額最大的擺台坪效。
以北京大紅門配送中心為例，該中心有一整套的現代化清洗、加工、檢驗、冷藏、冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向城裡的10家分店輸送菜品。
其每天的蔬菜配送過程基本上是這樣的：頭天下午從農戶手裡收購的蔬菜，經嚴格檢驗後入庫，第二天一早人工初步揀選後放入清洗機床，經過消毒並水流（蔬菜需反復清洗兩遍）、甩乾、逐一檢查、細菌含量等指標的化驗，合格品按照各分店的需求量裝箱放入冷庫，當天下午由消過毒的保險車送到各分店。
經由此嚴格的後臺標準化操作，使得各門店的廚房只需要把收到的菜品拆箱，再按照要求分量裝盤上桌。
最後，“海底撈”的目標是完全省略門店後廚環節，並以完全加工好的菜品在最新鮮的狀況下送到各門店的餐桌，也就是將門店後廚的工作集約到配送中心。
7、應用ERP系統規範庫存管理
餐飲企業由於菜品品種繁多、規格多樣、保存條件特殊，庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。
以往每月底“海底撈”倉儲部和生產部的庫存都要進行大盤點，瞭解保鮮庫、粗加工庫…等各倉庫的實際庫存量和分佈情況，盤點資料往往需要好幾天才能回饋到總部決策人員手中，而盤點工作的好壞，又直接影響到庫存商品的準確性。
通過應用ERP系統後，“海底撈”逐步規範庫存管理並採用更為靈活的盤點方式，月底針對倉儲部和生產部進行大盤點，月中由倉儲部對任意倉庫進行動態盤點。
盤點前，盤點計畫表作為盤點通知的附件一併報知相關領導批准，批准後發佈給物流站、片區辦公室、財務以及各門店等相關部門。
盤點過程中，通過ERP系統提供的備份盤點資料、列印盤點表、輸入盤點資料、編制盤點報告表等業務處理功能，實現對盤點資料的備份、列印、輸出、錄入，自動生成盤盈、盤虧單據，並快速生成盤點匯總資料，以便管理人員即時核對，保證企業賬實相符。
“海底撈”目前能在最短的時間內完成盤點工作，使得盤點對營業的影響減到最少。同時，月末盤點誤差由系統上線前的上萬元降低到幾十元，庫存盤點誤差控制在可以接受的自然損耗範圍之內，確保了庫存管理工作的高效規範。
8、食品安全的把控
海底撈主要從內部和外部四個方面把控。
第一，內部設置多層控制環節，即在每個市、區設置專門的食品安全專員，總部再設食品安全部；
第二，在外部聘請協力廠商食品安全機構，如國家食品安全監督局人員為企業做諮詢和監督；
第三，從外部供應鏈做延伸，海底撈有自己的羊肉加工廠、蔬菜生產基地，火鍋底料也是自產；
第四，在採購環節嚴格控制，要求供應商所有證件必須齊全。
【行業價值】
餐飲連鎖的供應鏈是最難運營的體系，海底撈的成功不僅僅是前臺的貼心服務，如果沒有後臺供應鏈的支撐，海底撈不會有成功的今天。海底撈打造集中採購+中央廚房式直供的供應鏈模式，是餐飲連鎖參考學習的標杆。
2013年海底撈的後臺供應鏈運營體系真正實現了全國全網平臺化服務，集中化採購、集中化中央廚房處理，海底撈的整個供應鏈成為傳統餐飲領域供應鏈標竿企業一點不為過。其運營模式歸納如下:
1、採購與庫存管理：
海底撈末端門店幾乎是零庫存（庫存僅供當天消費），每天的由各個門店報送需求後，後臺系統全程可視，匯總後下達採購及生產任務，整個供應鏈系統實現的快速回應機制。
2、時蔬基地直供：
海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計畫與前端門店的計畫完全協同，基地的每種蔬菜的播種、採摘都有嚴格的時間計畫，也就是基地種植的才什麼時候上餐桌都有嚴格的計畫。
3、物流：
海底撈在全國建立了多個物流中心+中央廚房，集中統一的冷鏈物流配送是其核心，值得注意的是為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業送進店，這樣有效的保障食品安全。
4、海底撈的供應鏈內涵：
儘量向供應鏈的後端移動，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許就是海底撈的商業邏輯。
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