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醫務管理5：醫院財務管理

楊惟雯

九十九學年上學期「醫院管理學」心得報告 

報告題目﹕醫院財務管理與報表分析

授課老師﹕邱文達

學生姓名﹕楊惟雯

系所名稱﹕醫管系一年級

學生學號﹕xxxxxxxx

報告日期﹕99-11-07

心得與建議﹕

本文對醫院之會計制度、財務報表分析技術、醫療服務項目成本計算方法及經營分析指標，有著深入淺出之介紹，令我收穫良多。

由於台灣每年增加一、二千位醫學生（含教育部承認的國外醫學生學歷），使得滿街診所林立。而民國84年3月1日全民健康保險實施後，其以論量計酬的給付方式，更鼓勵醫院擴大其醫療服務量，此供過於求的趨勢，使醫療產業市場競爭愈來愈形激烈。

而隨著政府財政困難，健保財政也同步出現危機。為使健保制度能夠維持，健保局不斷下修健保給付標準，期能減少健保財務支出。例如：嚴格的醫療審核、論病例計酬、高診次部分負擔、藥價部分負擔、門診合理量、總額預算到部分負擔雙漲，這些政策均使醫院在收入上面臨嚴重的縮減衝擊，提高醫院在經營上的困難。因此，有些醫療機構為維持營運，只好減少一些醫療行為，盡量壓低成本，控制醫療費用，而致醫療品質下降。

但是，現在民眾就醫觀念提昇，高品質的醫療服務已成為民眾就醫的基本要求，迫使醫院必須投注更多心力，致力於醫療品質提昇，此矛盾衝突，也使得醫院的經營更加困難。

由於中央健保局為渡過健保財政破產危機，努力控制醫療支出的成長速度，自87年實施牙醫門診總額預算支付制度，89年7月又實施中醫門診總額預算支付制度；到民國90年7月又實施西醫基層總額預算支付制度，最後更於民國91年7月全面實施的總額預算支付制度，此乃是由保險人（中央健保局）將被保險人的醫療支出預先支付給特約醫事機構，而該特約機構必須在一定的醫療費用總額下全權負責各該被保險人的醫療照護服務。

中央健保局並透過醫院自主管理計畫與醫院卓越計畫，與醫院建立夥伴關係，期望能藉由指標管理，簡化費用審查流程來降低醫療費用，並增加醫療院所提升醫療品質之動機。

我認為，未來醫療機構在面臨健保總額預算支付制度實施，且補助款日縮的壓力下，只有加強內部管理的突破，才能提昇醫療機構的經營效益，其中，財務管理又是醫療機構內部管理的重要關鍵。

未來，面對健保新制的衝擊，醫院要生存，必須要學習三要點：醫療能力、財務管理、服務優勢與態度。因為沒有好的醫療能力，就救不了病人，醫院自然沒有生存的空間；有良好的財務管理能力，才能購買新穎的設備，可以提升醫療能力；而服務優勢與態度則關係到醫療是否人性化。所以醫療從業人員必須要學習更全面的醫療知識，才能提升醫療品質。在此背景下，「醫院財務管理」於此一議題中所扮演的角色，便越來越重要。

由於早期醫療產業是供不應求的賣方市場，所以，醫療機構的財務管理比較不受重視。然現在醫療產業已面臨生存競爭壓力，唯有走向更有效率的管理方式，才能提高醫療機構的經營管理效率，讓自己在醫療產業佔有一席之地。

尤其醫院大型化與連鎖化已成趨勢，結盟與併購活動方興未艾。所以，我認為醫療機構對於醫療財源的籌措與分配，更需費心管理。各醫療機構的財務管理人員，除熟悉傳統的會計行政工作，如分類、審核、過帳、調整、結帳等程序,以編製出完整且正確財務管理報表外，更須提昇財務分析能力，以便能提供管理階層投資決策參考。唯有具效益的理財及投資活動,才能獲得合理的利潤及善盡社會責任, 也才能使醫院能永續經營及茁壯成長。

最後，我認為值得一提的是，醫療機構傳統上多以財務報表的有形成果來代表經營績效，但此容易忽視永續經營及組織文化傳承的動力。有鑒於此，如馬偕醫院於2001年便導入「平衡計分卡」制度來改進管理效益。此方法由Kaplan & Norton於1990年提出的，它除保留傳統以財務衡量績效的觀念，也同步重視「顧客面」、「內部流程面」和「學習與成長面」等非財務指標，並將組織策略落實於組織運作中，以提升醫院競爭力，並達成醫療品質與永續經營的平衡發展。這種超越以財務會計量度為中心的嶄新績效衡量模式，是一種更完整之衡量工具，是值得醫療機構的財務管理人員更深入去學習的新方法論。