物流外傳69：O2O商業運作模式
楊惟雯
O2O(Online to Offline)概念一般認為是2010年由美國人Alex Rampell最早提出，2011年被引入大陸。
一、O2O商業運作模式的特徵
基本上，O2O的商業運作模式具有以下四大特徵：
1、O2O模式的基本商業邏輯是：“電商+到店消費”模式
使用者在線上平臺預先支付，然後到線下消費體驗，商家即時追蹤其行銷效果，由此形成閉環的商業服務和體驗過程。它採用“電商+到店消費”模式，而不是“電商+物流配送”模式。
2、用互聯網思維的方式去打通線上和線下這兩個平臺，一切以用戶為中心。其中，“資訊流+資金流”通過線上實現，“商業流+服務流”則線上下實現。
3、企業在O2O這種虛實互動的商業模式下，專注於“碎片化管道+個性化內容”組合成各式互動精准的社會化行銷，最後通過互動形成“粉絲社群”，才是O2O的關鍵。亦即，O2O精髓不在於線上或線下，而在於線上線下的互動。
4、互聯網企業實體化和傳統企業互聯網化的時代來臨，抓住O2O革新時機，就是把握戰略轉型新機遇！
例如阿里巴巴以“千軍萬馬”和“四通八達”戰略構建其O2O全盤佈局；O2O平臺“車享網”助力上汽打通和啟動其全產業鏈；美國梅西百貨以O2O打造現代百貨生態圈，並以“移動互聯+大資料精准行銷+社區化”提升其消費體驗，由此起死回生。
二、O2O的商業運作模式在大陸的演進
不過至今還沒有一個完全成型的O2O實踐案例。
正如萬達老闆王健林所說：“在中國和世界，O2O模式目前還沒有成功的案例。現在的O2O模式其實大部分就是一個導購模式，並沒有將線上線下完全結合起來。”
一般認為，攜程旅行網…等在中國最早採用O2O模式，其利用線上資訊流吸納遊客，通過線下旅遊公司讓遊客享受旅行服務。
直到2013年，O2O開始被廣泛關注，分類資訊網站、點評類網站、團購類網站、訂餐類網站等都宣稱自己採用了O2O，其他各類企業也紛紛試水O2O。
儘管O2O模式在向各領域全面滲透，但目前依然處於早期發展階段。有資料顯示，無論中國還是美國，目前線上消費只占整體消費的3%～8%。因此，創新工廠董事長李開復認為，一旦線上線下真正融合起來，將爆發巨大的市場力量。
O2O模式基本上存在兩種基本的實施方式和路徑：Online to Offline(線上行銷和交易到線下體驗)和Offline to Online(線下行銷到線上完成交易)，分別簡稱為先線上後線下模式、先線下後線上模式。
在此基礎上，衍生出另外兩種實施方式和路徑：Online to Offline to Online(線上行銷到線下體驗，再到線上交易)和Offline to Online to Offline(線下行銷到線上交易，再到線下體驗)，分別簡稱為先線上後線下再線上模式、先線下後線上再線下模式。
張波認為，只談Online to Offline和Offline to Online是O2O，僅停留在傳統互聯網的單管道引流競爭模式，即“入口”論和“船票”論；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永遠不知道移動互聯網使O2O商業進入了多管道引流合作模式，由此“粉絲觸發”論替代“入口”論。
總之，每種實施方式和路徑並非絕對孤立的，而是相互作用後，形成線上線下融合的閉環，進而形成一個連續、完整的O2O模式。
三、O2O的四種商業運作模式
為了便於解讀O2O，以下將其細分成四種運作模式：
模式一：先線上後線下模式
所謂先線上後線下模式，就是企業先搭建起一個線上平臺，以這個平臺為依託和入口，將線下商業流導入線上進行行銷和交易，同時，使用者藉此又到線下享受相應的服務體驗。
這個平臺是O2O運轉的基礎，應具有強大的資源流轉化能力和促使其線上線下互動的能力。在現實商業環境中，很多本土生活服務性企業都採用這種模式。
比如，騰訊即憑藉其積累的資源流聚集和轉化能力以及經濟基礎，構建O2O平臺生態系統。在佈局上，騰訊已經構建起騰訊系大平臺：以微信平臺為大入口，後端有騰訊地圖、微信支付等做支撐，中間整合本地生活服務，比如餐飲由大眾點評進行承接，打車以嘀嘀打車為主，電影票以高朋網[微博]為主…等，這樣就構建起O2O生態的閉環。
微信可以滿足社交、遊戲等需求，但要引導商業流，從社交場景轉化為消費場景可能面臨挑戰。這其間要解泱的是商業流中的供需對接問題，具體來說，其涵蓋以下關鍵環節：
首先，微信、二維碼、QQ地圖是線上線下的關鍵入口。
微信掃描二維碼成為其重要的入口，地圖平臺也是騰訊大力打造的入口。2011年騰訊開始做街景服務，其街景支援手機應用，而LBS應用亦可調用其街景和地圖介面，開放的API還允許開發者接入和調用。
其次，推出“QQ彩貝”計畫，打通電商和生活服務平臺的通用積分體系，進行精准行銷；與財付通深度整合，撬開手機支付市場。
另外，騰訊投資高朋等團購業務，與王府井百貨、上品折扣、海底撈等線下企業合作，搭建起線下平臺，其中比較成型的兩塊業務是電商O2O和餐飲O2O。
模式二：先線下後線上模式
所謂先線下後線上模式，就是企業先搭建起線下平臺，以這個平臺為依託進行線下行銷，讓使用者享受相應的服務體驗，同時將線下商業流導入線上平臺，線上上進行交易，由此促使線上線下互動並形成閉環。在這種O2O模式中，企業需自建兩個平臺，即線下實體平臺和線上互聯網平臺。
其基本結構是：先開實體店鋪，後自建網上商城，再實現線下實體店與線上網路商城同步運行。
在現實中，採用這種O2O模式是以實體化企業居多，蘇甯雲商所構建的O2O平臺生態系統即是。2011年，蘇甯易購強化虛擬網路與實體店面的同步發展。
線上下，目前蘇甯雲商擁有1600多家店面平臺，還有收購和合作的其他領域的店面平臺。
線上上，其搭建的蘇甯易購等網路平臺，已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類。
蘇甯雲商提出“電商+店商+零售服務商”運營模式，通過門店端、PC端、手機端、電視端等將線下體驗性和線上便利性多端無縫融合起來，其制定的路線圖是“一體兩翼”：以互聯網零售為主體，以O2O全管道經營模式和線上線下開放平臺為兩翼的轉型路徑。
為此，蘇甯雲商採取了諸多積極措施：
1、破除組織壁壘。
2013年2月，調整組織架構，成立商品經營總部、電子商務經營總部和連鎖平臺經營總部，後又將連鎖平臺經營總部和電子商務經營總部合併成大“運營總部”，還成立紅孩子、PPTV、商業廣場、物流、金融、電訊等直屬公司，賦予它們更大的經營管理自主權，由此形成“平臺共用+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展。
2、破除價格壁壘。
2013年6月，在全國範圍內實施線上線下同價，這標誌其O2O模式的全面運行。儘管線上線下同價策略受到外界質疑，但不失為一種積極嘗試。
3、搭建開放平臺。
在供應鏈方面，改變以談判博弈為主導的模式，轉變成以使用者需求為驅動的商品合作模式轉型。2013年9月，發佈3.0版本開放平臺“蘇寧雲台”，為上游企業商戶提供（天貓、京東以外）差異化選擇。
4、突破體驗壁壘。
重視消費者購物體驗。2013年12月，在店面佈局上全面建設互聯網化的門店。比如店內設有免費WIFI、電子價簽、多媒體電子貨架，滿足全域體驗需求；建立全資源的核心能力體系，滿足用戶在售前、售中和售後的全流程體驗需求；運用移動互聯網、物聯網、大資料等技術，滿足個性化全需體驗。
2014年，圍繞O2O模式運營，蘇甯雲商將打通移動通訊、社交、購物、娛樂、資訊…等資源，給使用者提供社交休閒、視頻娛樂、線上線下購物、金融理財、智慧家居…等系列增值服務。同時，還將搶佔客廳入口，通過PPTV-BOX的硬體產品與蘇甯易購實現無縫融合。
模式三：先線上後線下再線上模式
所謂先線上後線下再線上模式，就是先搭建起線上平臺進行行銷，再將線上商業流導入線下讓使用者享受服務體驗，然後再讓使用者到線上進行交易或消費體驗。
在現實中，很多團購、電商等企業都採用了這種O2O模式，比如京東商城。2013年12月，京東將O2O模式確定為其未來發展重要戰略之一。京東的O2O生態鏈條是：先自建線上京東商城，以其為平臺進行行銷，線下自營物流系統和與實體店企業合作，讓使用者享受其線下服務體驗，再讓使用者到線上京東商城進行交易。
線上上，以自營為主的京東商城已成為京東O2O的起點和依託平臺。2012年上半年，京東讓滿座網、滴答團、拉手網等團購網站入駐其平臺。2013年9月，京東投資外賣訂餐網站到家美食會。
京東加大自營的京品惠運營力度，並通過鉅資買斷形式，聯合眾多中高端生活服務品牌為使用者提供低折扣的獨家儲值卡。
除3C家電、圖書等領域堅持自營外，其他品類大多做開放平臺，比如與社交、地圖、搜索、本地生活服務等主流平臺合作，引入外部流量資源，以壯大線上平臺，夯實其O2O佈局基礎。
線上下，一方面投入鉅資自建物流網路，已擁有1400個配送站及超過1.5萬名配送員，這成為京東O2O的後發優勢；另一方面，為夯實線下服務基礎，填補缺少自營線下門店的短板，京東加大了合作力度。與線下實體店企業合作，構建“1小時本地生活圈”。
比如在家電領域，整合三、四、五級市場的終端門店，讓使用者線上上京東商城搜集訂單，線下由合作門店完成配送服務。
2013年11月，與太原唐久便利連鎖店合作，唐久便利店在京東商城開設售賣專區，使用者下單後後臺系統自動匹配與使用者所填位址最近的便利店進行送貨。
2014年3月，京東再與快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團火、今日便利、利客等連鎖便利店品牌合作，涉及門店11000多家，涵蓋全國眾多城市。
京東將自身IT系統與線下便利店IT系統深度對接，與它們分享線上流量，並按地域將精准用戶導入它們在京東商城的線上店鋪，有效提升其銷量，比如京東給唐久便利店每日帶去上千單訂單量。在此過程中，京東亦獲取了線下流量，實現管道下沉，並變相擴充了自身商品品類。
同時，京東通過技術升級不斷改善用戶體驗。例如，京東還與SAP、IBM、海鼎等ERP軟體服務商合作，使零售業ERP系統和京東平臺無縫對接，讓交易、結算、物流和售後客服等環節視覺化，並支援其電子會員卡和手機支付功能，實現線上線下會員體系共用。
通過京東平臺上便利店官網，用戶亦可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進行購物，享受便捷的網購生活體驗。
模式四：先線下後線上再線下模式
所謂先線下後線上再線下模式，就是先搭建起線下平臺來行銷，再將線下商業流導入或借力全國佈局的協力廠商網上平臺進行線上交易，然後再讓使用者到線下享受消費體驗。
這種O2O模式中，所選擇的協力廠商平臺一般是現有較具影響面的社會化平臺，比如微信、微淘、大眾點評網…等等，也可同時借用多個協力廠商平臺，這樣就可以借力協力廠商平臺進行引流，從而實現自己的商業目標。
在現實中，餐飲、美容、娛樂…等本地生活服務類O2O企業大多採用這種模式。
例如連鎖餐廳披薩品牌的棒約翰，即通過O2O線上訂餐模式獲得兩位數增長，其中外賣量占到30%。其O2O生態鏈條是：用戶通過線上APP和協力廠商平臺（比如微信、微淘、大眾點評網）找到線下的棒約翰門店，通過線上支付，再到線下棒約翰門店享用其服務。
具體來說，線上下，棒約翰目前在全球已開設了4000多家連鎖餐廳。線上上，一方面，棒約翰做了APP，開設有自己的網上訂餐平臺，另一方面，借助協力廠商平臺引流，目前使用了微信平臺和大眾點評網平臺等。
在完成了線下線上佈局後，就將線上線下融合，打造O2O閉環。棒約翰的做法是，將訂單平臺、使用者體驗和供應鏈進行統一。
1、統一訂單平臺。
商業流來自不同管道，可能來自門店管道、自有網上訂餐平臺，也可能來自不同的協力廠商平臺的管道，若各自為政，則容易造成資訊混亂、效率低下。為此，棒約翰將訂單資訊流整合到自己的企業資訊系統，使其訂單平臺保持統一，進而適時分配給相應的門店。
2、統一用戶體驗。
服務中心或呼叫中心收到來自不同管道的訂單資訊，如果對外服務不統一，則可能造成用戶體驗差別待遇。因此，在訂單平臺統一的基礎上，棒約翰將服務中心統一，以規範對外服務品質一致化。
同時，為提升用戶體驗，棒約翰推出了電子會員卡，即手機二維碼，其集合預存錢、預付卡、充值等功能，使用者掃描二維碼，就可採用微信支付，之後就可與排隊點餐的用戶一樣直接享用美餐。
3、統一供應鏈。
餐飲外賣會面臨供應鏈（尤其是價格資料）的整合問題。因為如果不能適時掌握消費者訂單附近門店的產品價格、庫存…等資訊，則可能無法在承諾的送餐時間內送達，因此訂單必須與配送單集成化。
棒約翰即對資料鏈進行了整合，使整個供應鏈資料得到統一，這樣配送單自動生成用戶的送餐位址、產品資訊甚至配送路線等，並在配送員手機上顯示，每個環節按流程執行，就能將外賣及時送達用戶手中。
隨著移動終端的不斷發展和普及，O2O的發展方向將越來越清晰。
參考資料來源：經理人 文 / 黎沖森
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