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物流外傳36：移動互聯網觸發

商業模式革命

楊惟雯

基本上，零售本質在不斷挖掘和滿足客戶需求。

而移動互聯網時代的到來，誘發新的客戶需求，對零售業態產生巨大的衝擊，也觸發商業模式劇烈變化。尤其，O2O戰略目前已為零售業態注入新的活力。但在，在推進O2O過程中，又會面臨哪些難題?

一、移動互聯網的崛起將衍生更多新的商業模式

2013年，大陸網路購物市場交易規模達到1.85萬億元，同比增長42%，網路購物交易額占社會消費品零售總額的7.8%，較2012年提高1.6%。雖然增速有所放緩，但網購市場的規模日益壯大。

而與之形成鮮明對比的是社會消費品零售總額的變化，2013年大陸

社會消費品零售總額23.44萬億元，同比增長13.1%，增速呈下滑趨勢。

電商對於實體零售的衝擊已經非常明顯，傳統零售商紛紛觸網來應對，截至2012年，大陸連鎖百強流通企業中已有62家開展了網路零售業務。但網購占社會零售品總額的比率從2006年的0.41%到2013年的7.89%，網購人群從2006年的3357萬到2013年的3.02億，人均網購金額從2006年的929元到2013年的6125元。

網購的增速已逐漸平緩，而移動互聯網的興起，讓零售業態格局再次發生改變，新的商業模式逐漸形成。2013年移動網購整體交易規模1676.4億元，同比增幅高達165.4%。預計2017年市場規模將近萬億，增速39.4%。

相對于傳統PC端網購，移動網購門檻相更低，而且隨著移動終端設備的普及和移動網路資費價格的下降，移動互聯網用戶逐漸拓寬到三四線城市和低收入人群，移動網購正在電商企業物流配送觸及的範圍內快速延伸。

根據艾瑞統計資料，2013年大陸移動網購滲透率9.1%，同比去年增長超過四個百分點。預計到2017年移動購物滲透率達到24.1%。

二、BAT忙著戰略併購，重構商業生態圈

傳統零售商的場景，強調實體店的位置地段，注重細節，通過新開門店外延式擴張手段及提高門店經營管理效率的內生式增長發展，受時間和空間的限制，宣傳手段較為單一。

互聯網電商的場景，購買過程資訊爆炸，購買決策過程拉長，但是能夠突破時間和空間的限制，行銷方式多元化。

移動互聯網電商的場景，購物過程簡化且極速縮短，在此場景下，精准target目標客戶的需求、簡化導購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。

未來電子商務市場中發展速度最快的領域應該是移動網購和O2O市場。其中，移動網購方面，傳統電商巨頭著重培養用戶移動端使用習慣，當更多手機、平板電腦的用戶開始利用碎片時間，移動網購成為用戶填補碎片時間的一大選擇。

同時，PC端網購增速逐漸放緩，移動市場成為電商企業新增長點，促使移動網購市場成為各電商企業追逐爭奪的目標。

移動互聯網的崛起，觸發電商、傳統零售商的O2O模式互競。

騰訊入股京東、阿里巴巴聯手銀泰，百度收購糯米，BAT電商大佬對商業領域的爭奪愈加激烈。

BAT著墨於構築和搶奪前端入口+後端支付，忙著賺生態圈的錢。

三、傳統零售商忙著全管道革命，回歸商品管理

移動互聯網的崛起，也讓作為中端主體的傳統零售商找到了自我革新的武器。那麼，O2O戰略是否能夠改變當前傳統零售的困境?

事實上，無論銷售平臺發生何種改變，零售的本質依然不變，它仍是在對商品和客戶進行經營，把握消費者行為的變化是商業模式取得成功的關鍵。關鍵因素依然是資訊流、商品流、物流、現金流。

所以，O2O最終需要形成一個完整的商業閉環，線上線下融合之後，賦予新的商業模式和全新的客戶體驗。因此，傳統零售商目前著墨於構築中端，強化商品流環節，全管道戰略已成為行業發展趨勢。

目前全管道戰略已成傳統零售行業轉型趨勢，且由於SoLoMoMe (social社交+local在地化+mobile移動+personalized個性化)使零售價格體系更加透明，使傳統零售商在推進全管道時面臨很多阻礙。因此，傳統零售也迫切需要解決聯營及供應鏈問題。

例如，在現有的聯營過程中，傳統百貨對商品的管理許可權限於品類和品牌，一般不觸及到商品乃至單品的深度。大陸

且推行O2O戰略，需要充分利用線下實體店體驗的優勢，以及線上移動終端空間的無限性特點，實現線上線下融合互補，因此提升供應鏈管理能力才是推進O2O戰略的關鍵，包括商品採購能力、物流配送能力、資訊管理能力、大資料收集與分析能力等。

四、資訊流、商流、物流、金流打造一個全新的零售生態圈

互聯網改變商業形態，但零售的本質並沒有改變，它還是在挖掘和滿足客戶需求，對商品和客戶進行經營。變化的是平臺。

如果說此前互聯網電商時代，線上線下是相互對立割裂的，O2O就是把兩者進行融合，融合之後帶來各種新的商業模式，和全新的客戶體驗。進一步來剖析，零售的整個環節，基本因素其實是資訊流、商品流、物流、現金流的流通。

O2O涉及到企業內部資源的整合問題，推進O2O需要有良好的內部協同機制，O2O最終需要形成一個完整的商業閉環。

(1)資訊流—行銷環節的行銷活動、品牌、價格體系、會員體系(包括消費者積分管理)打通等;即入口。
信息量、流量是傳統的互聯網思維，而這種傳統的互聯網思維其實源于傳統的零售思維。相當於傳統零售的開放空間，location、location 、location!這就是零售開店的原則，地段就是流量。
在互聯網時代，流量同樣非常重要，但比流量更為重要的是品牌和顧客。如果是通過引流的方式吸引來顧客，那麼這個流量始終需要用成本維繫，同時它的商業價值也始終是最低的。

(2)商流—是商品流通管道的打通(包括商品資訊呈現、商品條碼、陳列、WIFI鋪設等);

(3)物流—實物流通環節的打通(包括物流倉儲中心建設、產品的進出、保管、輸配

等)。

(4)金流—支付環節的打通(包括預付卡資金管理--個人預付和禮品預付、貨款支付等)，無線支付場景，支付流程設計，硬體軟體設置等。即後端支付。

五、商品問題的關鍵在於加大自營及自有品牌比例

從目前已經推行O2O的企業來看線上線下融合情況，自營部分融合比例相對較高、聯營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，解決聯營部分的融合上線，成為推進O2O發展的關鍵。

對於供應鏈的改善，是推進全管道改革的核心。包括線上線下業務資源爭奪和業績考核，必須要從戰略層面梳理好各方的利益分配，最大限度整合線上與線下的資源。

而通過有效的挖掘和利用大資料，不斷提高自有品牌建設，提升自營比重，也能有效解決商品經營問題。

即使不自營，靠規模和庫存系統共用，倒逼供應鏈，做深度聯營也是可行的。

當然全管道模式下，線下產品價格更加透明，需要有強大的採購能力、物流能力及資料收集分析能力來建立供應鏈管理的優勢。

六、線上線下融合是零售行業未來的發展趨勢

線上線下融合一定是零售行業未來的發展趨勢。尤其移動互聯網時代來臨，當前對於零售企業更多是移動互聯網帶來的大資料，實施精准行銷所帶來的大機會，影響的是到店率、客流、成交率、商品組合調整等等。

線上線下企業在經營上的最大不同是，線上企業對消費者行為的把握，因為線上消費者的行為都是留痕的，什麼人什麼時候來過、看了什麼、有沒有買東西、買了什麼，線上企業都清楚，而原來這一塊對於線下企業來說，只能看到買過東西的消費者的資料，而對於到店而沒買的消費者的資訊收集十分困難。

而在移動互聯網興起前，消費者基本都是通過PC端進行流覽的，而在當前，連接的埠變成了可以放在口袋裡的手機，這就為實體零售商進行資訊採集提供了基礎條件。

通過在門店裡安裝相關設備，採集資料，並結合原有資料進行分析，有針對性的調整商品組合，通過微信、自有APP等工具進行針對性的資訊推送，顯然這對改善購物體驗，提高客流和成交率有明顯的幫助。