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物流外傳35：移動互聯網最重要

是應用場景

楊惟雯

幾年前，大家都認為阿里、百度、騰訊各做各的，電商、搜索、社交和遊戲，井水不犯河水、三分天下。

曾幾何時，在一個打盹的功夫中，BAT（阿里、百度、騰訊的簡稱）己陷入一陣混戰中。微信引發了格局之變，互聯網正迅速向移動互聯網遷移，微信已經從時間和流量的入口演變成向電商、支付等阿里核心利益挑戰的態勢。

一、智能手機觸發M--Commerce

根據eMarketer的統計，在美國成人之間，2013年中就已經發生第一次發生來自行動的訪客均數，由下往上穿透了來自桌面的訪客均數，形成了一個黃金交叉。

這是什麼意思？意思是從今以後，上網的主流型態，必須逐漸以行動，也就是智慧手機與平板的瀏覽體驗為優先考量，而桌面的瀏覽體驗，只能作為次要考量。

這聽起來或許只是順序的改變，但背後的意義事實上是非常的巨大。自從1994年瀏覽器開始普及以來，Desktop Web一直是上網的主流型態，然而在iPhone與Android出現後，Desktop Web長達20年的霸業終於走到了盡頭。

未來幾年，多數網站都將陸續觀察到Mobile取代Desktop，成為接觸人們的主流型態。

既然消費者都往Mobile移動，那麼零售，也就是電子商務也必須逐水草而居。但要做M-Commerce，但這可不是把E-Commerce網站改成小螢幕適合瀏覽就可以的。與EC相比，要做MC，到底應該注意哪些重要的差異呢？

二、移動互聯網時代爭奪的是應用場景

在PC互聯網時代，入口、流量是最重要成功要素，流覽器是入口、門戶是入口、百度是入口、QQ也是入口…甚至淘寶也成了入口。

而在移動互聯網時代，入口、流量不再那麼重要，最重要的反而是移動應用場景。不過，這並不表示“入口”不重要。

例如在移動互聯網時代，流覽器的重要性正在下降，來自美國的一份資料是，美國互聯網的流量，移動APP佔據了47%的流量，超過PC的45%，剩下的8%的流量來自移動流覽器。

而如果說互聯網還是在爭奪流量和入口，那麼移動互聯網時代，是在爭奪場景。

如何理解這個“場景”呢？
簡單的說是：消費者所有與移動互聯網交集的行為，就叫場景。
比如說，消費者到飯店吃店，用手機點菜，這就是一個場景；
用手機買單，這又是一個場景；
出門用手機打車，這又是一個場景；
回到家裡，用手機看新聞，這又是一個場景；
用手機與朋友聊天，這也是一個場景！

如果一家公司，佔據的“場景”越多，也是與消費者接觸得越緊密，那這家公司未來的市場空間就越大！

移動互聯網應用場景之爭的重要性，可由百度與騰訊之間的較量，看出端倪：

（一）騰訊疊加式應用場景佈局

騰訊的移動佈局，都是基於微信，上游佈局了手機管家、應用寶，下游則是通過微信，進行“場景疊加”，從微信會員卡、微信支付、微生活、大眾點評、京東等，都是在為微信這個超級應用，增加各種更為具體的應用場景。騰訊在試圖通過微信，打造Next Tencent。

騰訊的優勢在於，微信的高頻應用，吞噬用戶時長，但它的劣勢也很明顯，將社交、遊戲、電商、餐飲等等不同維度需求捆綁在一起，鏈條繁瑣，用戶進入的門檻也高。

更重要的是，它將騰訊的利益與場景提供商綁定在一起，大眾點評在餐飲方面不如美團，京東也做不過天貓，自然會遮罩更多用戶。

騰訊只能是弱水三千，只取一瓢，無法覆蓋更多的用戶，也無法滿足用戶的長尾需求。

（二）百度矩陣式應用場景佈局

與騰訊的場景加法不同，百度的佈局，則是矩陣式。上游有百度手機管家、91助手等分發，而中部的佈局，是百度強項——它有14款使用者過億的產品，其中以手機百度、百度地圖為重心。

百度與騰訊在場景較量中的優勢，很大程度上是，它有“搜索”基因，用戶都有“工具依賴”，有問題、百度一下，找房子、百度一下…垂直領域的APP，是覆蓋用戶2/8需求，這些需求，搜索一樣可以，連用戶的長尾需求，搜索一樣可以覆蓋。從搜索，到直接回饋購買，這樣的場景對接，是最順暢的。

百度與騰訊的場景較量中，不足是支付與帳戶體系。不過，隨著百度雲、百度音樂、百度吧貼、百度金融、百度糯米等產品逐漸發揮矩陣效應，百度在移動端的帳戶體系發展速度遠遠快於PC端，接下來，百度還將在支付上發力，以期形成閉環。

由以上百度與騰訊目前的佈局，其實已經回答了“移動時代為何更看重場景”這個答案。

說到底，“場景”更貼近用戶使用習慣。這樣說來，場景與入口的區別，其實可以視為：場景是從用戶習慣出發，更貼近用戶習慣，入口是從生意角度出發，更倚重資源。

目前，百度已有糯米、愛奇藝、去哪兒…相信百度的支付也會很快發力；騰訊開始越發加重微信端的分量。可見，雙方都在場景的橫縱佈局中進一步發力，畢竟能先讓場景快速落地的一方，才有可能決戰於未來。

微信的挑戰是顛覆性的。馬化騰說了，只有移動互聯網才是真正的互聯網。阿里打造的雙十一場景，固然登峰造極；但微信可能在建立一個完全不同的場景，一種分散即時的、川流不息的消費場景，去消溶雙十一集中等待的、畢其功於一役的場景。

阿里與騰訊是兩個極端，正如馬雲與馬化騰是兩個奇葩。
一個是把所有的流量都網羅進來發生交易，一個是把所有的流量都變現出去；一個是依靠強大的行銷力量製造巨大的場景，如雙十一，一個是依靠病毒式的產品力量，滲透並改變人們的日常行為。

隨著智慧手機的功能越來越強大，從隨身變得貼身，場景的價值會越來越大。微信的力量，在於其顛覆、創造、攫取場景的諸多可能性。阿里的核心是交易，以及圍繞交易產生的服務、物流，所以，阿里未來的挑戰，在考驗其控制和創造場景的能力。

在移動互聯時代，面向末端消費者的需求將全部被場景化，C端的需求將顛覆和重構B端。只有在場景上能與微信對抗，阿里才能實現其C2B的目標。

當然，阿里對於騰訊做電商的弱點一直了然於心：“他們一直是跟隨戰略，電商做了七年，市場佔有率一直是4%-5%左右。”
的確，經營傳統意義上的C2C以及B2C電商，騰訊永遠是阿里後面的追隨者。
但微信改變了用戶的行為，產生了場景的能力，創造了新的遊戲現則。騰訊入股大眾點評可謂天作之合，而傳說中騰訊入股京東，最大的雙贏肯定是騰訊專注於攜手京東共入移動場景時代。

騰訊要的是網路生活，阿里抓的是網路交易，而交易會溶化在生活中。

三、C2B商業模式來襲

當移動互聯網完全滲透了人們的生活，人們的選擇方式和意願都會發生巨大改變。

傳統經濟下沒有用戶、只有顧客，付款代表銷售的結束，做的是一錘子買賣。而現在，付款似乎才是銷售的開始。

定制化正在成為新的商業模式。無論是Burberry還是海爾，眾多先進的企業都正在用C2B顛覆自己的供應鏈來順應改變，並且初獲成效。就像“南城煎餅”的創辦者發明了沙拉醬和番茄醬的雙拼口味，甚至還有巧克力的，緣起就是顧客靈光一線提出的一個建議。這就是最微小的“C2B”，“勿以善小而不為”，要的就是管理者的一個心態。

C2B是一種互聯網思維的逆襲，考驗的是企業家的勇氣與控制能力。真正要實施C2B，就需要對傳統的設計、製造、行銷、物流等體系進行重排與改造。

管理大師加利•哈默曾說，使用者從產品設計開始，到生產製造、銷售、服務，使用者全流程參與，是全流程體。完成一個迴圈後，再一起參與新產品的設計、生產製造、銷售、服務。

這也正是小米公司目前的模式，按照人員最小化組成的專案組每天都會接受很多客戶的建議，不斷地做出針對性的修改。

在道格拉斯•洛西科夫的《當下的衝擊》一書中指出，企業未來將會是由多個自組織(自動生成組織)構成的，沒有別的出路。組織必須有充分的主觀能動性，主動創造價值。

事實上這與京瓷創始人稻盛和夫先生早前提出的阿米巴模式有些類似，都是以小規模的組織方式，單獨核算成本收益，從而獲得最大限度的主觀能動性。
雷軍的小米公司也正在使用這種組合方式，把小組的人數降到最低。

正如馬雲所說，沒有傳統的企業，只有傳統的思想。只有勇於挑戰自己，和用戶打成一片的企業，才能避免被淘汰的厄運。