大宅配~ 生活美學

領導力成長的第六封信：領導人的控管力養成

楊旭平

孔子說﹕「鄉愿，德之賊也﹗」

人人都說「好」的人，孔子給他取個名字叫「鄉愿」。意思是：如果一個人，全鄉的人都說他好，都喜愛他，孔子說﹕這個人未見得是個真正的善人，鄉愿做事遮遮掩掩，專想討好世人。在孔子的心目中，人不可以是個四面威風、八面玲瓏。真正「好」的人，他應該是個善者喜歡，惡者厭惡的人。

一、       控管需要高度的道德勇氣

俗語說﹕「千夫所指，無疾而死。」

所以，一做人為對的事力排眾議，是需要高度的道德勇氣。

事實上，考核只要秉持公平、公開、公正的原則，自然不會落人口實。

二、力量用在刀口上-----明確控管點。

品質是做出來的，而不是檢驗出來的。

為了降低檢驗成本，只需在必要控管點設下檢查哨。

必要控管點是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、企業內部與社會的銜接點。

事情的流程都有輸入和輸出兩個方面，管理中最容易出問題的就是輸入與輸出的銜接部分，所以要通過必要手段來訓練員工集中關注控管點問題即可達80／20法則之品管成效。

三、以制度取代人治

「績效管理」是評價員工價值創造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段。

一般企業多以上級直接考核下級的方式進行，而考核的結果將作為薪酬計算、升降依據，同時也是晉陞或降職、調動、開展培訓和調換工作、進行辭退的主要依據。

管理的「控制」，包含定性和定量的成份:

1、總體控制

總體控制的目標，基本是大目標，通常採取「定性控制」的方法。

2、具體控制

雖然需要達到的大目標是定性的，但階段成果的體現是具體的、明確的。須「定量考核」計畫「執行成效」是否契合計畫「目標」的階段性要求？

而一般常用的管理「控制」工具，可例舉如下:

（一）目標管理式之績效考核制度

傳統式之績效考核乃由主管憑藉著對部屬平常之印象，臨時所作之決定，因此主觀之意念非常濃厚，難免失之公允。

而目標管理式之績效考核制度，乃對員工目標之達成程度進行考核評分，輔以主管對員工平時努力程度之觀察，所完成之員工考績必定較為可靠、合理。

（二）《職能評鑑法 》(Job competence assessment)

職能的概念，源自哈佛大學心理學教授Mcclelland(1973)所倡導的職能評鑑法(JCA)，用來補充當時過份重視IQ的問題。透過分析績效好的員工與績效普通者間的「行為」差異 ，當作職能的鑑別指標。

根據學術文獻上，所謂職能的概念，缺乏一致的定義，但原則上與傳統工商心理學所強調的知識、技術、能力與特質(ksao)並無二致。

最大的差異在於，職能模式強調評量ksao所展現的行為(英文為competency)，而非直接評量ksao本身(英文為competencies)。

因為，人力資源管理所重視的「職能」，是較強調特質面(包含動機,特質與自我概念)中，可以被改變與發展的「行為」。例如，員工動機往往因組織環境(如領導、獎酬、職務內容等)而有所差異。 

（三）《多重制度交叉人資考評 》

百事集團的作法，是每兩年在各地分公司舉行組織健康調查，每位員工、經理人都一起填寫調查表。在共計100多道題目中，涵蓋員工對主管領導統御的看法、產品的認同度、員工的工作環境、職涯規畫看法、工作滿意度、薪資福利等著眼，以不記名方式進行。

這份調查本身也是一種多重交叉人資考評。負責執行的人資部門，等到整理全部調查表，並分析完畢後，會與其他分公司的調查結果做個比較。

例如，員工意見和紀錄，列為高階主管的考核標準之一，如果分數不佳，主管則會被質疑，為什麼不能創造出讓員工滿意的環境，或被詬病不擅領導等。一旦出現這樣的結果，公司除對該名主管的個人能力產生懷疑，也會慎重考慮：主管是經由人資考評挑選出來的A級人才，為什麼實際表現不能符合公司的目標？這對公司的長期營運可能帶來什麼樣的負面影響？

（四）《360度評量 》

360度評量的作法，是讓公司的客戶、同事提出今年需要改進的目標，等到明年同一時間，再來檢視是否有進步或已達成目標。

在理論上，這是找出組織裡具備高潛力人才的方法，至少是B級人才當中較優資的人，可以進一步進行培養、補強。

（五）《平衡計分卡》

1992年克普蘭和諾頓於哈佛商業評論介紹平衡計分卡之概念，並推廣此一管理工具，它是一個由「策略」衍生出來的績效衡量新架構，它透過財務構面、顧客構面、企業內部流程構面、與學習與成長等四大構面，來考核一個組織的績效。

BSC除能從平衡的績效觀點(財務、顧客、內部流程、創新與學習)，將組織願景、策略轉化為特定、明確且可被衡量的績效指標外，亦可藉由建立共識、溝通連結、策略規劃、回饋學習四個流程形成策略控制系統(strategic control system)，有效地將組織長期策略目標和短期的營運活動連結在一起。

BSC主要將組織的最終績效，從學習成長面、流程面、客戶面與財務面的四個構面來管理，並藉由願景與策略確認、上下溝通連結、擬出事業計畫和預算、績效衡量此完整的循環，來檢視並修正策略與KPI，其目的在於確保「執行力」。

一個比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個導航儀的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業運行是否良好，隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時採取行動解決問題，改善狀況。這是一個動態的、持續的戰略執行過程。

當然BSC也存在一些讓人爭議的話題，例如有評批者認為BSC四個績效觀點(財務、顧客、內部流程、學習與創新)對其他利害關係人(stakeholders)缺乏給予同等的重視，例如員工、供應商或社區。但克普蘭和諾頓也強調，組織可依需要納入不同的績效觀點。

最後，BSC所強調的是執行力，而非組織績效的萬靈丹，它必須在策略正確的前提下才能產生效果。

何況策略和營運活動皆由「人」來執行，若人謀不臧，BSC無法與組織原本的管理制度和文化相整合，再好的規畫、設計也代替不了執行力。

（六）《六西格瑪 》

六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種品質管制方法，演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的戰略舉措。

它的特點是避免任何缺陷和風險，使出錯率僅占百萬分之三點四。

注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理，不給它發生的機會，是這種管理的優勢。

六西格瑪已不再只是製造業作業流程的品質管制方法，而成為一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。

對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：
確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精幹的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示並慶祝改進的成果。

有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。
要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。

企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質量改進專案，它需要明晰公司的戰略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證專案的成功實施。   

（七）《末位淘汰制 》

末位淘汰制源自美國，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。它能夠優化企業的員工結構, 增強員工的危機意識, 激活員工的工作熱情, 但前提是須有客觀公正的績效評估為基礎。

分析員工業績相對不佳的原因，包括員工的態度、技能、環境和機會四種主要因素。前兩者是員工可以控制的,後兩者是員工不可控制的。

企業在實行末位淘汰制時，如果業績不佳確實是員工個人的原因造成的，也不要輕易將其淘汰，而是要考慮該員工是否是崗位不合適，可不可以調換到新崗位，以便發揮其長。