物流寄情112：華為的供應鏈管理
楊惟雯
華為：集資訊流、物流和資金流和管理模式於一體的供應鏈
【背景】
華為通訊（終端）主要從事網路通訊終端產品的研發、生產及銷售。主要產品有手機終端、資料卡終端、固定台終端、視訊終端、融合接入終端等。
其策略是走定制化路線（Logo，顏色，殼體，頻段，軟體，語言等定制），致力成為運營商轉售市場的領先者。主要的合作運營商有VDF、T-Mobile、O2、中國聯通/移動/電信、日本軟銀、印度塔塔、巴西Tim、法國orange等全球頂級運營商。2009年銷售額330億RMB。
在過去的二、三十年裡，華為把公司營收的10%投入研發投資，擁有幾萬人的研發團隊，數萬個專利，在業界難有匹敵。
但是，華為的支持職能沒有得到相應的發展，成為一塊短板，反過來影響公司的整體發展。任正非意識到這一點，說華為要花5年左右的時間來提高這些支持職能。在此，供應鏈運營，包括計畫、生產、採購、物流等職能，正是任正非所講的“支持職能”的主要構成元素。
事實上，供應鏈運營很容易變成一個外界看來很成功企業的短板。因為當下一個公司要生存，不但要擁有好的產品品質，更要把交期做短、成本做低。而華為已意識到它供應鏈運營的短板。
【模式解讀】
1、集資訊流、物流和資金流和管理模式於一體的供應鏈
ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是IBM公司為華為量身定做的。
為了在競爭異常激烈的電信設備市場上生存和發展，華為非常關注供應鏈改造，早在1999年底就與IBM合作實施一項集成供應鏈計畫（ISC），包括重組華為的供應鏈流程以及實施能夠支援新流程的EPR和APS系統。華為常務副總裁郭平表示，華為的目標是縮短交貨時間，從而提高客戶服務水準並鞏固作為中國領先電信企業的地位，這也為華為未來十年的快速發展打下了基礎。
ISC管理的原則是通過對供應鏈中的資訊流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、資訊和管理模式於一體。
ISC要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司外部的合作夥伴，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。
因為，未來企業之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的總成本與效率的體現。
華為採納了ISC流程後，對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計畫部、採購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統整合併，成立一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做“供應鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。
而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統的部門合併起來，而是把供應鏈管理當作了公司降低成本、庫存，提高供貨品質、供貨速度、資金周轉率及工程品質的有效手段，並使公司主要從供應鏈上獲得成本優勢。
華為擁有嚴密的技術認證和商務認證體系，保障其能夠一直使用價格最優、品質最好、供貨最快的供應商。華為的“高薪養廉”的薪酬體制以及華為獨特的員工持股制度，也保障了華為供應鏈體系的廉潔與高效。華為的幹部輪崗制度又形成了另一個有效防止腐敗行為的約束機制。因為各級主管工資很高，而且還有公司的股權，對這些誘惑根本不會動心。這種廉潔、高效的供應鏈管理，從根本上保障了華為產品成本的巨大競爭優勢。
既然ISC流程要求把管理的範圍延伸到公司之外的整個供應鏈的各個環節，那麼從全域來看，就不一定非要把產品研發、生產的每一個環節都放到公司內部來做，而是可根據實際情況，在確保公司核心競爭力的前提下，把非核心環節外包給社會上的專業公司。這樣一來，可以集中資源突出核心業務，通過社會專業分工和規模生產來顯著地降低生產成本，縮短公司的管理戰線，使公司領導集中精力抓技術研發和市場開拓。
2000年以後，華為逐步把生產部門、後勤服務部門、基礎培訓以及工程安裝、調試、維護、軟體發展等很多環節外包了出去，不僅節省了大量成本，而且還降低了庫存，甚至基本上實現了所謂的零庫存，供貨週期也縮短到了幾天，市場反應速度明顯加快。
目前，華為的主要力量都放到了技術研發和市場開拓上。公司大約有 48%的員工在研發部門工作，有效地保障了公司技術的領先優勢；還有大約38%的人投入到國內外市場與服務體系，有效地保障了華為的市場競爭力。
難怪國外同行評價華為是“Design House + Marketing Team”，就是說華為是由“設計院+行銷團隊”組成的。
在深圳，有上百家公司作為華為的分包商或者供應商，主要為華為工作。產業鏈的完全國產化是華為走向國際市場的一個基礎，也是構成華為國際競爭力的一個重要部分。
華為作為這條產業鏈的龍頭，為這些上游企業創造了“間接”參與國際競爭的機會，同時這些上游分包商、供應商以質優價廉的性價比與供貨能力，也為華為形成核心競爭力作出了重要貢獻。
因此，企業之間的競爭歸根結底是供應鏈之間的競爭，發展、維護和管理一條有競爭力的供應鏈是企業立於不敗之地的關鍵因素。
當然，打價格戰是企業獲取更大市場份額的一個最有效手段。但價格戰不僅吞噬了對手的利潤空間，也同樣壓減了自己的贏利空間。因此，在打價格戰之前，一定要看看自己的實力和本錢。
如果自己的成本比對方高或者一樣，那麼價格戰只能是權宜之計，憑藉自己的財務能力，用低價格把對方擠垮然後再恢復正常價格。華為和港灣之間的價格競爭就屬於這種情況，最後以港灣被華為收購落下帷幕。
而明知道自己的成本不一定比對方低，財務能力又比對方差，還要和對方打價格戰，這種情況則無異于自殺，中興與華為之 間的價格戰就屬於這種情況。
在過去兩年國際市場的征戰中，華為明顯領先于中興，不僅銷售額大幅領先，而且利潤總額和利潤率也大大超過中興。因此，同樣的價格戰不僅沒有給中興帶來大幅度的市場增長，而且還帶來了利潤率的明顯回落。而中興在這一輪競爭中暫時落後的原因很多，供應鏈管理落後就是原因之一。
華為在國際市場上設立的“TURNKEY項目管理委員會”，主要是為了解決國際市場上常見的“交鑰匙工程”的供應鏈管理難題，目的在於控制分包商的成本，提高工程品質，以及解決物流、測試、驗收、試運行、結算等環節出現的問題。
在TURNKEY專案中，華為是主設備供應商和總包人，由於華為產品所占合同總額比重一般只有30%左右，因此，對供應鏈的有效管理就是整個專案贏利的有效保障。同樣的價格，因為供應鏈管理效率的不一樣，有的可能賺錢，有的就可能賠錢。另外，華為的採購規模比中興大很多，物料成本就比中興要低一些，因此，同樣的價格戰，對中興的殺傷力就要大一些。
對於中興這些企業，供應鏈運營的解決方案可以從三個方面著手﹕
第一步，前端要控制產品和訂單的複雜度。
業務部門不是什麼樣的訂單都應該接。一家幾億元規模的製造企業有數千個產品，每個產品又有數十個型號，在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億元的業務，攤到這麼多產品上，規模效益不彰，亦給後端的供應鏈運營帶來極大挑戰。
當然，最理想的情況是公司只生產一個產品，這個產品只有一個零件、一個供應商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視對產品複雜度的控制。成熟行業，就如摩托羅拉的前首席採購官特蕾莎·梅提所說，哪個公司能很好地控制複雜度，哪個公司就更有可能生存。企業要認識到複雜度是成本的驅動器，降本要從降低產品、流程和組織的複雜度入手。
第二步，後端要整合供應商，完善供應商管理體系。
有些企業每年只有幾億元的採購額，竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務，主要供應商也就150多個。
採購額太分散，供應商太多，採購的管理資源攤得太廣，根本管不過來，供應商績效管理就只能聽天由命。
更重要的是，採購額分散，企業的議價能力下降，沒法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨時效、品質和售後服務等問題不斷。
一旦供應商選擇不到位，不合適的供應商進了公司採購系統，後續供應問題將層出不窮。整天忙於訂單層面的問題，就沒有時間來做供應商層面的事，於是就陷入惡性循環。
第三步，中間要抓卓越運營，完善計畫部門和計畫流程，更有效執行。
在計畫層面，公司職業經理人的主要職責方面就是計畫，即把公司的戰略、願景轉化為可行的計畫，並在執行中不斷回饋、改進計畫。
對於供應鏈管理而言，計畫是供應鏈運營的驅動器。生產、採購和物流的執行結果，很大程度上取決於計畫水準。計畫不到位，執行層面要彌補的代價就很高。
很多本土企業，重執行、輕計畫的文化盛行，計畫部門本身往往很薄弱，系統、流程不健全，人員配置不到位，計畫方法單一，沒法滿足業務的需要。
現在，很多人認為由用戶端驅動的供應鏈最高效，既減少了庫存，又降低了生產成本。實際上訂單驅動下的供應鏈成本：訂單驅動，單件生產，生產成本高，採購成本也高，而且交期緊，趕工加急，費用驚人。
2、導入i2科技公司價值鏈管理解決方案
但問題是，華為的ISC供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速回應的通信設備建制的系統，而在過去十年，由於華為業務的多元化發展，從通信設備發展到低利潤、低成本的手機終端和非典型製造業的晶片業務，以及企業服務業務，這種單一的供應鏈已經難以適應不同業務的需求。
而為適應這些新業務所做的種種定制，只是給供應鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統更複雜、更低效。這就是華為的供應鏈所面臨的問題。這些年，華為一直試圖改進供應鏈。
目前，華為公司與全球領先的價值鏈管理解決方案i2科技公司合作，選用i2全套供應鏈管理（SCM）套件，包括需求計畫、供應鏈計畫、工廠計畫、需求滿足和供應鏈協作，以構建一個提高客戶服務水準、降低庫存和供應鏈上其它成本的以客戶為中心的集成供應鏈。
通過部署i2公司的SCM解決方案，將可使華為提高效率及供應靈活性，更好地滿足客戶需求。此次選用的i2SCM將基於華為現有的ERP系統，並提供效率更高的計畫和調度、製造和採購流程。該專案實施後不僅可提高內部流程效率，還可將效率提升的好處擴展到客戶和供應商。
3、挖角原索尼愛立信高管改造華為手機供應鏈
智慧手機年全球出貨量目標超過8000萬台的華為，近日將原諾基亞、索尼愛立信全球物料管理與運營副總裁Laine-Ylijoki Tommi招致麾下，並自2013年12月起正式擔任消費者業務集成交付部總裁，全面負責華為終端產品的集成交付業務，包括全球採購認證、集成計畫、生產製造、訂單管理、物流交付等。
華為消費者業務CEO余承東表示，“Tommi在手機製造公司供應鏈運營及優化管理、成本節約及全球高效配送網路搭建等方面，具有豐富的實戰經驗；同時，在跨地域的製造力轉移規劃方面，Tommi也經驗豐富，而這些與華為目前在全球市場的高速發展有著一致的預期。我們相信，Tommi將以全球化的視野和豐富的實戰經驗，幫助華為消費者業務構建高品質的供應鏈體系，從而進一步推動華為終端產品的全球集成交付核心能力，助力華為智慧終端機成為全球領先的品牌。”
諾基亞曾是全球在供應鏈管理做到“極致”的手機廠商，依靠主要配件通用化與大規模集中採購，諾基亞將零配件成本降至業內最低，但也最終限制了諾基亞的技術和產品創新能力。
那麼來自諾基亞的供應鏈高手如何改造華為手機業務？
Tommi對此表示：
①靈活。就是可以更快的滿足客戶與消費者需求。
②高效。在供應資源和時間方面都，擁有一個更高效的供應管理。
③協作。跟客戶、交付團隊、供應商等合作夥伴有更好的協作關係。
Tommi認為，供應鏈管理是一個產品完整的生命周期，包括早期介入產品立項與研發、批量生產、訂單管理、物流與交付，以及後續產品開發，因此整個系統是一個持續優化的過程，要做的事情有很多。
4、華為組織結構簡介
【行業價值】
一個優良供應鏈必須去折衝以下的矛盾衝突：
需求的提前獲取和需求的不可知；
大量的急單與供應柔性的衝突；
及時交付與庫存管理的平衡；
外協製造與自製的平衡；
物流佈局需求回應與物流成本的合理性……
以上種種矛盾衝突，構成了供應鏈永恆的話題。
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