煮酒品劍篇11：市場鏈
楊惟雯
海爾這一創新管理模式以及實施後所帶來的突出效果，首先引起瑞士洛桑國際管理學院（IMD）教授菲舍爾興趣，通過對海爾“市場鏈”的深入調研做出案例，入選歐盟案例庫，並邀請張瑞敏出席IMD校友大會並做演講，在演講中，張首席關於企業業務流程再造的精闢分析和見解引起歐洲工商管理界人士的高度評價，張瑞敏也因此成為首位登上IMD講壇的亞洲企業家。
後來，張瑞敏又接到美國哥倫比亞大學和沃頓商學院的講課邀請，講課的內容仍然是市場鏈，並且再次引起強烈反響，被譽為“可與西方先進管理相媲美的管理思想”。歐美工商管理界之所以強烈關注海爾“市場鏈”，是因為雖然目前世界上有許多企業在進行業務流程再造，但由於許多矛盾無法克服，因而目前真正成功的企業只有20%，因而海爾關於市場鏈的創新實踐，乃值得許多歐美企業借鑒。
一、何謂市場鏈理論(Market Chain)？
市場鏈理論，最早是由青島海爾集團在自1998年提出。即把市場經濟中的價格機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係，由原來的單純行政機制(即縱向的依靠自上而下的計畫安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責)，轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係，通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以「訂單」為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈，這就是「市場鏈」的精義。
這種外部競爭內部化的鏈狀流程，不再像以往只有行銷部門和售後服務部門去面對顧客，而是從研發、生產、行銷到客服部門，在此鏈中每個人都有一個市場，每個人都有代表市場索賠的權利，也對市場有負責的責任。由於每個人（市場）的出發點都是為了顧客滿意，因此企業可最大限度地滿足用戶的需求。
如同價值鏈一樣，市場鏈同樣強調企業的整體效應，強調整體價值的最優化，以提升企業的綜合競爭力。所不同的是，價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值。
而市場鏈更以此為基礎，更關注企業外部的市場需求及外部需求對內部各環節的輻射，它以需求為導向來協調企業內部的各種關係。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向。這樣，可以激發每個部門、每個員工的市場積極性和創新精神，從而激發企業內部的活力和創造力。當每個部門、每個員工分擔的市場壓力不斷轉化為創新的動力時，企業的經濟效益也就會不斷上升。
二、海爾企業流程再造的「市場鏈」模式
張瑞敏把業務流程再造，叫做創造市場鏈。
海爾內部將上下工序、崗位相互之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成內部市場關係、服務關係，目的在將每個員工的利益與市場掛鈎，讓每個人的收入均來自於自己的市場。
過去，海爾員工只向上級負責，現在，不僅對上級負責，更要對市場、對客戶（含內部客戶）負責；比方說海外推進本部接到的出口定單，這份定單需要花多少天完成，細則訂好之後，如果生產部耽誤一天，那對不起，生產部就要賠錢。
市場鏈最關鍵的是打破過去的職能管理、變為現在的流程管理、形成圍繞「訂單」開始的業務流程；說到底，海爾市場鏈把外部市場壓力轉化為了內部市場壓力，解決了企業由小到大規模之後如何保持持續創新能力的矛盾。
海爾的市場鏈是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單資訊流為中心，基於互聯網電子商務的以客戶為起點的業務流程，並建立起適應電子商務的物流、商流、金流運行的業務流程再造。
海爾通過在內部實施“業務流程再造”，把原來的組織結構由過去的直線職能式的金字塔結構改革為扁平化的組織結構，將職能變為流程，形成圍繞定單開始企業一切活動的業務流程。
三、市場鏈的機制
（1）以SST為執行標準
市場鏈就是上下工序、上下崗位之間通過“索酬、索賠、跳閘”形成市場關係、服務關係，也叫“兩索一跳”，依據索酬、索賠、跳閘中文拼音的第一個字母，也可叫做“SST”。其中：
索酬（S）就是通過建立市場鏈為服務物件服好務，從市場中取得報酬，每個工序、每個人的收入來自於自己的市場；
索賠（S）體現出了市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關係，如果服務的不好，不能履約，就要被對方索取賠償；
跳閘（T）就是發揮閘口的作用，如果既不索酬、也不索賠，利益相關的第三方就會自動“跳閘”，警示、制約並解決問題，從而“閘”出問題來。
（2）市場鏈負債經營
每個人的工作都或多或少地佔用了企業的資源，企業將相應資源提供給相關員工作為負債，在外部市場效應內部化後，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以必須通過經營使資源增值。通過"負債經營"，做到"人人有事管，事事有人管"。
在激勵每個員工都具有經營自我的創新前提下，每個員工都通過"賽跑"來看自己是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現經營自我、不斷挑戰自我、不斷超越自我的境界。
負債經營機制的確立，實際上經歷了兩個發展階段。
第一階段是以OEC管理為平臺，通過"市場鏈"把每個員工自己的目標和企業的目標有機地結合起來。每個人都有一個"市場"，每個人根據"市場"的需求(與"市場"簽定SST合同／契約)確定自己的主項指標和輔項指標，並且量化指標及酬勞。
第二階段是通過3E卡進行控制，每天績效到位，每天都有索酬，若服務不到位，每天都有索賠。只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那麼他就能獲得較高的收入。
負債經營的模式如下﹕
1.首先確定負債資源，建立負債經營計算平臺。
2.對比國際先進水準、本企業上一年度最高水準，確定資源增值的目標。
3.通過競標的形式確定經營自我的創新主體。
4.然後創新主體與下一流程簽訂負債經營合同，明確SST標準，創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，最後達到資源增值的目標。
四、海爾市場鏈同步流程模型
海爾實施業務流程再造目前已進入第二階段，就是通過一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，實現三個零（零庫存、零距離、零營運資本）的目標，這兩種能力結合在一起就是企業的核心競爭力。
海爾市場鏈是指以海爾文化、“OEC”管理模式和電腦資訊系統為基礎，以定單資訊流為中心，帶動物流和金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。
通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新並完成有價值的定單，創造市場。
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