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領導力成長的第二十封信：泰勒的科學管理理論

楊惟雯

一、 科學管理之父---泰勒

泰勒F.W.Taylor 【1856~1917】出生在美國費城，生長於富裕的家庭，以優異的成績進入哈佛大學，但因眼疾聽從醫生的勸告而退學。泰勒年輕時曾遊學法國、德國及義大利，他在1883年夜間部史蒂芬斯學院(Stevens Institute)拿到機械工程學士學位(M.E. degree)。

1878年到1889年他曾受雇於密德瓦鋼鐵公司(The Midvale Steel Company)，他從基層的工人做起，先後被提拔為職員、機械工、組長、繪圖主任，獲得學位後晉升到總工程師，那時他年僅37歲。在這家工廠的經歷使他瞭解工人們普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生產率的嚴重障礙。為此，泰勒開始探索科學的管理方法和理論。

他最輝煌的工作是1898年到1901年服務於伯利恆鋼鐵公司(The Bethlehem Steel Company)的那段時間。除了顧問的工作外，泰勒發展了各種新的製造程序，並且獲得上百件專利。

二、發展工作研究－方法研究及工作評量

工作研究(Work Study)的目的是要確保個人的時間和才能以及每一部機器的操作時間均能作最有效的利用，以提高生產力及獲利性，並維持雇用人員有高的給付薪水及獲得高的工作滿意度。

在泰勒的管理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，以改善其工作效率，並逐漸形成其管理體系——科學管理。

泰勒匯集經驗及思考於1911年出版了一本書叫《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management），泰勒在他的著作中闡述了科學管理理論，使人們認識到了管理是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學。泰勒倡導科學管理最力，是美國古典管理學家，科學管理的創始人，因此被管理界譽為「科學管理之父」、「工業工程之父」、「時間研究之父」。

三、泰勒的科學管理的主要貢獻

泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：

第一是管理要走向科學；第二是勞資雙方的精神革命。

泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，要達到最高的工作效率的重要手段是要用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。且最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎。

泰勒認為最佳的管理方法是任務管理法，他在書中這樣寫道：

廣義地講，對通常所採用的最佳管理模式可以這樣下定義：

在這種管理體制下，工人們發揮最大程度的積極性來作為回報，並從他們的雇主那裡取得某些特殊的刺激。這種管理模式將被稱為“積極性加刺激性”的管理，或稱任務管理。

泰勒提出科學管理的四原則：：

第一，對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的單憑經驗的辦法。

第二，科學地挑選工人，併進行培訓和教育，使之成長；而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，並根據各自的可能進行自我培訓。

第三，與工人的親密協作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。

第四，資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人們的身上。

科學管理不僅僅是將科學化、標準化引入管理，更重要的是提出了實施科學管理的核心問題——精神革命。

精神革命是基於科學管理認為雇主和雇員雙方的利益是一致的。因為對於雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業的發展。而事業的發展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發揮其個人潛質，滿足自我實現的需要。正是這事業使雇主和雇員相聯繫在一起，當雙方友好合作，互相幫助來代替對抗和鬥爭時，就能通過雙方共同的努力提高工作效率，生產出比過去更大的利潤來，從可使雇主的利潤得到增加，企業規模得到擴大。相應地，也可使雇員工資提高，滿意度增加。這個偉大的思想革命就是科學管理的精髓。

四、泰勒的科學管理理論和實踐的影響

1、工作定額原理

在當時美國的企業中，由於普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿工資多，於是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對抗，這樣企業的勞動生產率當然不會高。

泰勒認為管理的中心問題是提高勞動生產率。為了改善工作表現，他提出：

(1)企業要設立一個專門制定定額的部門或機構，這樣的機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。

(2)要制定出有科學依據的工人的“合理日工作量”，就必須通過各種試驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術熟練的工人；研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具；用秒錶記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法；消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作；將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。

(3)根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。

在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度”為標準，這種速度是以工人能長期維持的正常速度為基礎。通過對個人作業的詳細標準，管理者就可以判斷出工人是否幹得很出色。

2、挑選頭等工人

為了提高勞動生產率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學管理原理》中提出的一個重要思想，也是他為企業的人事管理提出的一條重要原則。

泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。

為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合於做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特長有著密切的關係。

泰勒指出，所謂挑選第一流工人，就是指在企業人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點，才能充分發揮人的潛能，才能促進勞動生產率的提高。

3、標準化原理

泰勒認為，工人提高勞動生產率的潛力是非常大的，但人的潛力不會自動跑出來，要怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢?

方法就是把工人多年積累的經驗知識和傳統的技巧歸納整理並結合起來，然後進行分析比較，從中找出其具有共性和規律性的東西，然後利用上述原理將其標準化，這樣就形成了科學的方法。

用這一方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理搭配，同時對機器安排、環境因素等進行改進，消除種種不合理的因素，把最好的因素結合起來，這就形成一種最好的方法。

在經驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什麼樣的工具、怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實際中摸索。

泰勒認為，在科學管理下，要用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，採用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產率的目的。

要讓每個人都用正確的方法作業，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替傳統的經驗方法。為此應把每次操作分解成許多動作，並繼而把動作細分為動素，即動作是由哪幾個動作要素所組成的，然後再研究每項動作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動作要素，並對保留下來的必要成分，依據經濟合理的原則，加以改進和合併，以形成標準的作業方法。

在動作分解與作業分析的基礎上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的情況而耽誤的時間，為標準作業的方法制定標準的作業時間，以便確定工人的勞動定額，即一天合理的工作量。

泰勒不僅提出了實行標準化的主張，而且也為標準化的制定進行了積極的試驗。在搬運生鐵的試驗中，泰勒得出一個適合做搬運工作的工人，在正常情況下，一天至少可搬47.5噸鐵塊的結論；在鏟具試驗中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時，勞動效率最高的結論，為工作標準化、工具標準化和操作標準化的制定提供了科學的依據。

4、計件工資制

在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義企業中所推行的工資制度。經過分析，泰勒對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認為，現行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例如，實行日工資制，工資實際是按職務或崗位發放，這樣在同一職務和崗位上的人不免產生平均主義。在這種情況下，“就算最有進取心的工人，不久也會發現努力工作對他沒有好處，最好的辦法是儘量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。

又如在傳統的計件工資制中，雖然工人在一定範圍內可以多幹多得，但超過一定範圍，資本家為了分享迅速生產帶來的利益，就要降低工資率。在這種情況下，儘管工人努力工作，也只能獲得比原來計日工資略多一點的收入。

於是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——“差別工資制”方案。其主要內容是：

(1)設立專門的制定定額部門。這個部門的主要任務是通過計件和工時的研究，進行科學的測量和計算，制定出一個標準制度，以確定合理的勞動定額和恰當的工資率，從而改變過去那種以估計和經驗為依據的方法。

(2)制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而採用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額就將全部工作量按低的工資率付給，並給以警告，如不改進，就要被解雇。

(3)工資支付的對象是工人，而不是根據職位和工種，也就是說，每個人的工資儘可能地按他的技能和工作所付出的勞動來計算，而不是按他的職位來計算。同時也是為了調動工人的積極性。要對每個人在準時上班、出勤率、誠實、快捷、技能及準確程度方面做出系統和細微的記錄，然後根據這些記錄不斷調整他的工資。

泰勒在總結差別計件工資制實施情況時說：“制度(差別計件工資制)對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時，就會更加英勇、更加坦率和更加誠實，他們會更加愉快地工作，在工人之間和工人與雇主之間建立互相幫助的關係。”

5、勞資雙方的密切合作

泰勒在《科學管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、組織和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。”他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。

那麼，怎樣才能實現勞資雙方的密切合作呢？

泰勒指出，必須使勞資雙方實行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉變”。泰勒進一步宣稱，“科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人，董事會——進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”。

“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈餘分配上，不再把盈餘分配看做最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈餘的數量上，使盈餘增加到使如何分配盈餘的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方面並肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，通過共同努力，就能創造出比過去大得多的盈餘。”

也就是說，如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富裕。

例如，在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關心的是成本的降低；而工人關心的則是工資的提高，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事合作的基礎。

6、建立專門計劃層

泰勒指出：執行層與計畫層所需的能力不同。“在老體制下，所有工作程式都由工人憑他個人或師傅的經驗去幹，工作效率由工人自己決定。”泰勒深信這不是最高效率，必須用科學的方法來改變。為此，泰勒主張：要把計劃職能與執行職能分開。

泰勒在《工廠管理》一書中為專門設立的計劃部門規定17項主要負責的工作，包括企業生產管理、設備管理、庫存管理、成本管理、安全管理、技術管理、勞動管理、營銷管理等各個方面。所以，泰勒所謂計劃職能與執行職能分開，實際是讓資方承擔管理職責，讓工人承擔執行職責。

具體說來，計劃部門要從事全部的計劃工作並對工人發佈命令，其主要任務是：

(1)進行調查研究並以此作為確定定額和操作方法的依據。

(2)制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具。

(3)擬訂計劃併發布指令和命令。

(4)把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。

在現場，工人或工頭則從事執行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規定的標準工具，從事實際操作，不能自作主張、自行其是。

泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。

7、職能工長制

泰勒不但提出將計劃職能與執行職能分開，而且還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以“職能式”的組織，實行“職能式的管理”。

泰勒認為實施軍隊式組織的企業，工業機構的指令是從經理經過廠長、車間主任、工段長、班組長而傳達到工人。在這種企業中，工段長和班組長的責任是複雜的，需要相當的專門知識和各種天賦的才能，所以只有本來就具有非常素質並受過專門訓練的人，才能勝任。

泰勒列舉了在傳統組織下作為一個工段長應具有的幾種素質，即教育、專門知識或技術知識、機智、充沛的精力、毅力、誠實、判斷力或常識、良好的健康情況等。但是每一個工長不可能同時具備這9種素質。

因此，為了使工長職能有效地發揮，就要進行更進一步細分，使每個工長只承擔一種管理的職能，為此，泰勒設計出8種職能工長，來代替原來的一個工長。

這8個工長4個在工廠、4個在計劃部門，在其職責範圍內，每個工長可以直接向工人發佈命令。在這種情況下，工人不再聽一個工長的指揮，而是每天從8個不同頭頭那裡接受指示和幫助。

泰勒的職能工長制是根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。他認為這種職能工長制度有三個優點：

(1)每個職能工長只承擔某項職能，職責單一，對管理者培訓花費的時間較少，有利於發揮每個人的專長。

(2)管理人員的職能明確，容易提高效率。

(3)由於作業計劃由計劃部門擬訂，工具和作業方法標準化，工廠現場工長只負責現場指揮與監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較複雜的工作，從而降低了整個企業的生產費用。

儘管泰勒認為職能工長制有許多優點，但後來的事實也證明，這種單純“職能型”的組織結構容易形成多頭領導，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設想雖然對以後職能部門的建立和管理職能的專業化有較大的影響，但並未真正實行。

8、例外原則

所謂例外原則，就是指企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外事項、重要事項的決策權和控制權，如重大的企業戰略問題和重要的人員更替問題等。這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。

泰勒認為，規模較大的企業不能只依據職能原則來組織和管理，而必須應用例外原則。泰勒提出的這種以例外原則為依據的管理控制方式，後來發展為管理上授權原則、分權化原則和實行事業部制等管理體制。

五、科學管理理論的實踐應用與侷限

泰勒的科學管理所有原理、原則和方法，都是經過自己親自試驗和認真研究所提出的。它的內容都是焦點在如何提高生產效率。

20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學管理思想仍然發揮著巨大的作用。當然，泰勒的科學管理理論也有其一定的局限性，如研究的範圍比較小，內容比較窄，側重於生產作業管理。另外泰勒對於現代企業的經營管理、市場、營銷、財務等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設的侷限性，即認為人僅僅是一種經濟人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。這是現代管理人員在應用上需特別調整的的地方，莫忘了馬斯洛需求金字塔的啟示。