煮酒品劍147：阿里和京東的商業
模式比較
楊惟雯
一、阿里的商業模式著重於流量運營能力
阿里和京東商業模式差異巨大，因此兩家公司也形成了完全不同的組織架構。作為線上流量運營公司，阿里媽媽是阿里巴巴一級事業群，地位和菜鳥網路、螞蟻金服平行。反應在組織架構上，阿里一級事業群包括淘寶、天貓與阿里媽媽、螞蟻金服、菜鳥網路。
阿里巴巴擁有淘寶（C2C）和天貓（平臺式B2C）兩大平臺，其商業本質接近於商業房地產。即打造虛擬購物平臺，集聚人流量，將攤位出租給品牌商，通過租金或扣點的方式產生收入。
品牌商越多，對人流的聚集效應越強。人流量越大，對品牌商的吸引力也越強，從而購物中心/購物平臺的商業價值也就越高。虛擬購物平臺不受物理限制，雙邊網路效應較之實體購物中心更強，故而通常存在強者恒強的效應。
阿里收入主要包括國內零售/批發、國際零售/批發、雲計算、創新業務等。其中國內零售是阿里最大收入來源，且幾乎貢獻了阿里所有利潤（2017Q3之前，國內零售基本上均由傭金和廣告構成，2017Q3之後，新零售納入國內零售，2018Q1新零售占比低於10%）。
而阿里盈利模式則是分配流量給商家，通過傭金和廣告的方式進行變現。
因此，維持平臺活躍度，足夠多的賣家和買家，促進賣家和買家有效率地溝通和達成交易是阿里巴巴業務的核心。流量運營服務於這一核心業務環節。在此背景下，亦有人稱阿里為一家廣告公司。
尤其全域行銷（Uni marketing）方法論的提出，阿里媽媽事業群將在阿里新零售戰略中扮演重要作用。
阿里媽媽致力於幫助淘寶和天貓平臺上的賣家更高效地找到潛在受眾，完成曝光並推動交易的轉化，是淘系流量變現的工具。
以全域行銷（Uni marketing）為界，阿里媽媽的發展可以大致分為兩個階段，第一個階段從2007年到2015年，這個階段可以理解為直通車、磚石展位、淘寶客的教育和普及，以及幫助品牌主進行深度、廣度兼具的整合行銷。
第二個階段是2016年全域行銷方法論的提出，以Uni desk、品牌資料銀行，Brand hub等產品為基礎，阿里媽媽開始推動品牌商實現“全鏈路”、“全媒體”、“全數據”、“全管道”的行銷。
Uni desk主要面向代理商，説明代理商完成智慧策略（投放前，更好的識別和洞察人群，並且及時校正）、智慧投放（投放過程，將受眾分為Aware、Interest、Purchase、Loyalty四個不同階段給于不同的素材）、以及資料回流，並且全鏈路視覺化（投放後，資料回流給品牌資料銀行，形成資料資產）。
品牌資料銀行是升級版達摩盤（阿里DMP），多維度存儲與品牌產生關聯的用戶的各種畫像，是全域行銷方法論的資料基礎。
新零售趨勢下，伴隨線上線下資料的打通（主要存在於有交易的場景，譬如Nike天貓店和Nike線下門店資料打通），品牌資料銀行將採集到更多維度的，與品牌產生關聯的使用者的資料，使得品牌資料銀行資料資產更為豐滿，顆粒度也更細。這將進一步提升賣家和買家的匹配效率，提升阿里巴巴線上貨幣化能力。
新零售有兩個維度，第一個維度是通過當地語系化電商的方式擴品類，從3C、家電、服裝等延伸到FMCG。第二個維度是線上線下資料打通，提升線上和線下交易的轉化率。我們相信，在這個維度上，阿里媽媽事業群將在其中扮演重要作用。
二、京東的商業模式著重於供應鏈效率
而京東的組織架構則較為簡單，京東商城下面有大快消、電子文娛、時尚生活三大事業群，是京東零售業務的基石。
反應在組織架構上，京東則是京東商城+京東物流+京東金融的零售公司架構。
京東作為自營B2C電商（自營收入占比91%，有部分平臺B2C業務，但不是京東核心），其商業本質更接近于傳統零售商。
京東平臺從3C起家，後將品類擴充至家電、圖書等。在風投資本助力之下，京東通過自建物流的方式形成差異化競爭，從眾多B2C電商中脫穎而出，成為國內GMV（商品銷售額）僅次於阿里的電商平臺。
相對地，京東的盈利模式均為賺採買和銷售之間的差價。而零售公司盈利能力的關鍵在於供應鏈效率。
因此，京東模式兩個要點，第一個是規模化採購降低進貨成本，第二個是自建物流通過減少貨物搬運次數從而減少流通成本。
京東主打品類3C和家電均為標品，價格較為透明，互聯網平臺上消費者比價成本低，因而對電商平臺忠誠度較低。
只有當進貨規模優勢和流通成本控制能力得到體現的時候，京東自營才能具備盈利基礎（比你賣得便宜，但依然能賺錢）。近年來，京東毛利率在13%-15%範圍內波動，營業利潤率在0左右波動。如果剔掉毛利率較高的平臺B2C電商業務，京東自營毛利率預計在10%左右（如果將營業成本全劃給自營業務，自營業務毛利率約為7%-8%）。
因此對京東來說，業務的核心要點在於採購上的規模效應，以及智慧物流下流通成本的控制能力。
三、阿里的流量焦慮
在2013年之前，阿里的投資以財務投資為主，與諸多VC一樣，阿里投資了雅虎、陌陌、UC等崛起中的大公司，謀求獲得相應的投資回報。
但為了讓阿里巴巴成為淘寶平臺唯一的流量賣家，需要流量的淘寶商戶只能從阿里巴巴手裡購買流量。這讓阿里巴巴迅速成為僅次於Google和Facebook的全球第三大廣告平臺。
然而，淘寶對微信的“封殺”卻沒能封住微信生態在電商上的可能性。據QuestMobile資料，6月份微信的月活使用者規模達9.3億，滲透率為84%，覆蓋範圍從從一二線到四五線，是移動互聯網時代最大的流量池。以拼多多、有贊為代表的電商和小程式不斷演化和裂變。
2013年3月，馬雲的態度改變了阿里投資的方向----投資策略從財務投資轉向了戰略投資為主。
為了爭奪流量，阿里巴巴投資的腳步一直沒有停歇，並與騰訊在電商、社交、文娛、O2O等領域的激烈交鋒。
在阿里的這一系列投資中，根據其“新零售”戰略，投資了蘇寧、銀泰商業、百聯集團、大潤發、餓了麼等。
不過，線下商業實體能夠帶來的流量較少。為了獲得更多流量，阿里近幾年對擁有線上流量平臺的投資也越來越多。
2014-2016年間，阿里通過不斷的收購和投資，打造出自己的大文娛體系，試圖建設一個新的流量帝國。
2015年，阿里巴巴45億美元收購優酷土豆，引發了很大的轟動。同時，阿里逐步入股了華數影視、華誼兄弟、光線傳媒、第一財經等。
2016年6月，阿里巴巴集團宣佈全面整合優酷土豆、阿里影業、阿里音樂、阿里體育、UC、阿里遊戲、阿里文學與數位娛樂事業部等業務，成立阿里巴巴文化娛樂集團。阿裡試圖構建出與電商體系區分的另一個核心體系，而這個體系的重要任務是帶來流量，為電商業務引流。
不過，阿里大文娛發展至今，經歷過多次調整和高管動盪，2017年11月，張勇宣佈俞永福不再擔任阿里巴巴集團大文娛董事長、大文娛及高德總裁職務。
阿里大文娛的幾個版塊發展也不順利。從視頻行業來看，合併後處於行業第一的優酷土豆，在會員制、原創內容的的發展中落後於愛奇藝和騰訊視頻。
目前，阿里大文娛的兩難境地，在於必須服務于阿里的大生態，為電商引流，因此限制了平臺本身在原創等變現方向的可能性。以優酷為例，在原創內容和會員制度上，發力均晚於愛奇藝，過於保守的策略，讓優酷失去了先機。
而阿里影業自成立以來，已經多次換帥，業務重心從電影內容逐漸轉向票務平臺，在電影市場裡“分一杯羹”的思維大於做品質內容。
除了大手筆佈局文娛產業外，能夠同時帶來線上線下流量的O2O，也曾經是BAT的兵家必爭之地。
2017-2018年度，阿里完成最大金額的投資是收購餓了麼，這標誌著阿里在O2O領域的持續發力。
餓了麼CEO王磊表示，如果說之前的餐飲外賣競爭是在上半場，是初級的競爭，主要在補貼、BD、拉新店，那麼本地生活服務市場競爭的下半場才剛剛開始，核心看誰的生態能力更強。
本地生活入口、即時配送和支付場景——這是餓了麼對於阿里的三大價值。在王磊看來，本地生活服務市場的新零售升級開始了，競爭的核心是生態能力，這是餓了麼的競爭對手無法照搬的。
他舉了這樣一個餓了麼融入阿里生態的例子：“流量不是我現在最操心的，更大的是會員，會員和資料的打通價值更大。例如世界盃足球賽時，優酷買了轉播權，點餓了麼的夜宵就有活動，餓了麼的會員那幾天可以免費看世界盃，這些會員層面的場景結合，美團跟我們不在一個維度上。”
2006年，阿里在O2O也投資過口碑網，在2008年初全資併購，但在2011年關停。但在阿里投資的美團轉投騰訊陣營後，阿里巴巴重啟口碑網。2015年6月，阿里聯合旗下螞蟻金服宣佈，雙方各自注資30億元，共計60億元成立本地生活服務平臺公司“口碑”，並在支付寶設置了入口，復活後的“口碑”一度日均交易筆數突破2000萬筆，超過美團點評。
重啟後的口碑最初在螞蟻金服體系內，主要服務於支付寶的擴張，之後又被納入到阿里新零售體系，擔當吃喝玩樂的入口，目前主要服務於該領域B端商家，不過也在打造自己面向C端的APP。目前來講，口碑尚未成為該領域領頭羊公司。
2018年，阿里的投資更加多樣化，不過流量導向卻越加明顯。
2018年6月，阿里先後領投社交電商小紅書完成新一輪3億美元融資，領投育兒社區電商寶寶樹的Pre-IPO融資，投資金額在10億左右，寶寶樹投後估值高達140億人民幣；7月18日，阿里巴巴及其關聯方將以約150億人民幣戰略入股分眾傳媒，創下幾年來廣告行業的最大投資；7月19日，阿裡投資蘇寧體育。
這幾個企業，具有一個共同點，就是具有優質的流量。分眾是樓宇廣告的頭部企業，擁有大量的線下流量；小紅書和寶寶樹都是社區電商模式，分別擁有大量美妝時尚和母嬰的垂直群體。而蘇寧體育則依靠手中大量的體育賽事版權資源聚集了大批體育用戶。
捕捉更垂直、更精准的人群和流量是阿里投資2018年呈現出來的特點。同時也可以注意到，在關注垂直領域的同時，阿里也考慮到了這些平臺的社交優勢，而社交一直是阿裡巴巴發展中未能突破的瓶頸。
因為微信的強大的社交實力，以及阿里對社交的經驗不足，形成的差距正在影響阿裡的戰略和佈局。
在社交電商領域，阿里一直是個局外人。
微信生態從誕生起就是去中心化，並且具有向三四線城市，甚至鄉鎮深入的可能。而“去中心化”的思維正是不斷強化中心化的阿里所不能理解的。
當電商正式迎來了以移動社交為軸心的增量市場，這個增量市場的構成包括小鎮青年、高端消費者、少年、中老年為主的消費群體，市場規模達到6億。
拼多多正是在淘寶的夾縫中，一路高歌猛進，用不到3年的時間，做到截止到2018年6月30日總GMV達2621億元，並在7月26日成功登陸美股。
除了自己嘗試社交外，阿里希望通過投資彌補這方面的不足。2013年4月，阿里巴巴以5.86億美元收購新浪微博18%股份，成為新浪微博第二大股東。此後，阿裡巴巴數次增持微博的股份，2016年9月，又花費1.35億美元購入300 萬股新浪微博，阿里持有微博的股權增加至 31.5%。
2018年6月，阿里和微博推出了“U微計畫”，主打社交+消費全域解決方案。阿里投資的小紅書和寶寶樹，也是社區內容模式的電商平臺。但仍遠遠不夠，阿里目前仍然需要繼續投資更多垂直領域的電商，也可以投資正在興起的社群電商。
注意力經濟下，短視頻平臺的興起正在不斷入侵公眾的使用時間，不論是以社交為中心的騰訊，還是以電商為中心的阿里，都面臨著巨大挑戰。
淘寶總裁蔣凡也曾透露出對短視頻的重視，他曾在採訪中提到，“未來淘寶上可能90%的內容都是視頻的方式來承載，包括直播。
從2016年起，阿里開始重視內容在電商領域的作用。
先後上線了“淘寶二樓”等短視頻專案。淘寶先後推出的淘寶頭條、必買清單、有好貨、愛逛街、以及淘寶流量風口直播頻道，流量皆達到千萬級別。
但是目前淘寶的PGC內容，還遠無法與國內第一購物分享社區小紅書相比。投資小紅書，便是出於淘寶內容化的需要。
但小紅書的流量也無法與快手、抖音兩大主流短視頻平臺相比。抖音的用戶主要為一二線城市的青年群體，消費力屬中上，消費決策極易受到社交媒體的影響。而快手已經歸屬騰訊系，抖音即成為阿里的必爭之地，這是一場關於流量的爭奪戰。
近期有消息稱，今日頭條將在新一輪融資中對抖音進行分拆，阿里巴巴將會對分拆後的抖音進行投資；另外，阿里旗下的雲峰基金則會將代表阿里投資今日頭條。對此，今日頭條和阿里巴巴表示不予置評。
對於今日頭條來說，現階段也有著上市或者尋求下一輪融資的可能性。
基本上，拼多多和今日頭條具有相似特性，二者都屬於估值較高的獨角獸，具有很強的成長潛質，也都在下沉市場具有強大的潛力。同時，拼多多可以補齊騰訊在電商領域的差距，引領微信電商的生態，而今日頭條和抖音則可以源源不斷為淘寶和天貓導流。
總之，阿里巴巴這幾年的投資，更多是選擇能帶來流量的公司，而且過於關注騰訊，導致投資策略上偏向於競爭。
導致，阿里在社交上遲遲未見起色，電商領域又遭遇來自拼多多為首的社交電商、京東等各方面的夾擊。
當下，在諸多競爭對手的圍攻之下，阿里需要為保持其霸主地位繼續焦慮前行。
四、京東增長上的品類瓶頸
而京東在增長上也遇到了瓶頸，但這不是流量問題，而是品類問題。
京東年度活躍買家增速逐季下滑，與此對應的是阿里年度活躍買家增速從2017Q1開始反彈回升。2018Q1，阿里年度活躍買家數達到5.52億，環比增長10%。而京東年度活躍買家數量為3.18億，環比僅增長3%。這是一個足讓京東無比焦慮的資料，意味著行業內更大的公司擁有更快的增速。
京東在使用者獲取上遇到了明顯瓶頸，但這是流量的問題嗎？
答案是否定的，流量問題顯然不是京東問題的核心。
一方面，全民手機應用微信給京東開闢了一級入口，可以說京東已經是一家直接面向中國7.7億線民，得到了超級流量支持的電商平臺。另一方面，更值得注意的是，通過對比阿里巴巴Marketing expense/GMV（商品銷售額）和京東Marketing expense/GMV資料，可以清楚的看到，京東依靠行銷驅動GMV增長的能力遠遠落後于阿里，這說明較之阿里，行銷投入對於京東來說是低效的。
京東的問題是品類問題。在佔據京東91%收入的自營業務中，3C、家電和其他分別佔據銷售額的約50%、25%、25%。京東對於3C和家電的依賴過於嚴重，3C和家電電商滲透率已經達到了較高的程度（3C滲透率46%、家電滲透率27%），且每個品類的受眾是比較有限的，品類更全的平臺才能擁有更大的受眾基礎。對於京東來說，想要獲取更多的用戶，產生更多的GMV和收入，比起行銷，如何將品類擴充到服裝等高毛利率行業明顯更為緊迫和重要。
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