煮酒品劍136：大陸消費升級後的超限戰
楊惟雯
一、康師傅和旺旺為何無法再現當年芳華？
康師傅的速食麵1992年進入中國市場以後，僅僅用了三年就將營業額從2700萬做到了24.5億元，實現了百倍增長的奇跡。工廠門口有長長的防踩踏圍欄，20年前批發商們從早到晚排著長隊，一麻袋一麻袋的現金訂貨。
在2013年的鼎盛時期，康師傅的速食麵業務營收達到250億人民幣，相比20年前增長了1000倍，佔據了整個行業的半壁江山。
資本市場也沒有虧待它。1996年在香港股市IPO之後，康師傅的股價在十幾年間穿越牛熊，漲幅超過50倍，是當之無愧的消費長牛。
而旺旺的米果生意，則用出奇制勝。
由於膨化食品無法像速食麵那樣通過不同的口味打造差異化，因此旺旺的仙貝和雪餅在剛進入中國市場時只享受了兩年的好日子，就被拖入了“米果大戰”。
1994年，包括康師傅在內的兩百多家食品廠開始生產各種米果零食，而旺旺的創始人蔡衍明選擇的迎戰方式是壯士斷腕的價格戰。
這招他在80年代的臺灣市場就用過，而這一次在內地，旺旺又用快速擴張工廠-降低生產成本-殺出廠價格的方式，一口氣將米果的出廠價從50元/公斤殺到了5元/公斤。狠辣的降價手法讓其他公司抱頭鼠竄，市場重新回到了旺旺的掌控之中。能夠做到降價不降質，這也是食品行業產品力的一大體現。
除此之外，旺旺的魔性廣告也是廣告行業的經典案例。既簡單易懂接地氣，又富有趣味讓人印象深刻。當年的旺仔牛奶，這一單品曾經年銷售額超過百億人民幣，也是中國乳品行業的奇跡。
曾經，在2014年的巔峰時期，台資食品三劍客的市值加起來超過3000億港幣，佔據了港股市場食品飲料行業的半壁江山，市值一度相當於三個貴州茅臺。可是現在，他們的市值只剩下茅臺的五分之一。
二、泡麵市場與外賣業的無情搏殺
然，而時至如今，這幾家台資巨頭似乎喪失了對消費者喜好變遷的敏感性，也不再有自斷一臂的狼性和狠勁。
近年中國旺旺的乳品及飲料銷量和公司股價同步見頂， 旺旺的市值從高點連跌數年接近腰斬，不過它的處境還不算最糟的。
而泡麵在中國市場也開始被邊緣化，除了統一集團宣布「逐步退出」外，業界龍頭康師傅如今的日子也不好過。
統計顯示，中國泡麵銷量在2011年之前，連續18年保持2位數增長，2013年銷量甚至創下462億包的佳績，但2013年以來卻出現了轉折，目前，中國泡麵銷量只剩380億包，已是連續3年下滑。
中國人喜歡吃速食麵。從20世紀90年代開始，速食麵在中國的營業額曾有連續18年的增長。據世界速食麵協會統計，全世界每年消費的977億份速食麵，僅中國人就吃了404.3億份，位列第一，是排名其後的8個國家需求量的總和，算下來，中國每年人均要吃掉20多個速食麵，也就是說每個月至少吃兩頓速食麵。
康師傅與統一作為20多年來，佔有大陸泡面市場的兩支勁旅，其出生地都來自臺灣。
隨著近年來外賣行業的興起，速食麵作為人們日常生活的所需的地位，已逐漸被更健康美味，同時方便快捷的外賣所替代。
受到「網路外賣」平台在2013年前後迅速崛起，是加速淘汰泡麵的重要因素，當百度外賣，餓了麼，美團外賣相互之間打的如火如荼的時候，誰都沒注意到竟不小心逐漸消滅了康師傅和統一這一對曾經的速食麵霸主。
引述艾媒諮詢公佈的「2016~2017中國在線餐飲外賣市場研究報告」資料指出，中國在線訂餐市場規模，自2011年的216.8億元增長至2016年的1662.4億元(人民幣，以下同)，6年間增長了近8倍，該機構預測，2017年在線訂餐市場規模，將進一步突破2000億元大關。
報導分析，網絡訂餐市場自2012年以來規模增長迅速，平均增速50%左右，這與泡麵行業2013年由盛轉衰的時間點形成明顯對比。而這導致中國整體泡麵上、下游日子都不好過，引述泡麵經銷商說法指出，以康師傅為例，「一包泡麵只能賺0.4元，銷量上不去，不僅不賺錢，甚至還會賠錢。」
或許這就正印了互聯網江湖的那句老話，我消滅了你，但與你無關。大概康師傅和統一這對鬥了半輩子的難兄難弟也沒想到，最終消滅自己的會來自於另外一個行業。
三、大陸消費市場向中高端消費升級
當大陸消費市場向中高端消費升級，產品力的引領，才是成敗關鍵。
並不是大陸速食麵已不能做，看看近兩年韓國的速食麵就在大陸大受歡迎。從農心到三養，2017年韓國泡麵在中國的銷售金額同比翻倍，並牢牢佔據了線上銷量的前幾名。 以三養火雞麵為例，最出名的是一個“辣”字。在此之外，又帶有一些韓式醬料的甜味，和更勁道的口感，這樣的口味造就了話題性和傳播點。
所以，關鍵在大陸消費市場，尤其是一二線城市的消費者對休閒食品的需求，已經從“吃飽吃好”，變成了“吃得健康”、“吃得有趣”。
因此，當周黑鴨推出可以兼顧衛生和新鮮的鎖鮮裝時，它的鹵製品產品就可以暢銷全國；三隻松鼠除了主打健康牌之外，一口一個主人的萌松鼠形象才是獲得消費者芳心的關鍵武器。
而達利則另闢蹊徑，沒有參與現在廝殺慘烈的牛奶產品，而是選擇中國人喜愛卻缺乏好產品的豆奶，同時反復強調綠色、健康、營養等要素，於是也旗開得勝。
四、市場消費升級後的超限戰爭
單純用「消費升級」四個字就將曾經叱吒風雲的台資食品三劍客一棍子打死，未免太過片面。
其實，前些年統一的速食麵爆款老壇酸菜面銷量曾高達40億，近兩年來的高端品牌湯達人也越戰越勇。要不是半道裡殺出來“餓了麼”和“美團”這些外賣平臺，統一本是有機會打個漂亮的翻身仗的。
可惜，像統一和旺旺這樣的老牌公司，已經陷入了“盲目創新”的迷思——看起來新品紅紅火火，卻總是賺不到錢。
以飲料行業為例，統一曾在一年內一口氣推出了十餘款新品：包括中式飲料如飲系列、果蔬汁微食刻系列、果汁飲料怡賞系列、冷泡茶小茗同學、即飲咖啡雅哈HEY系列以及朗朵即飲咖啡…等。這其中只有小茗同學成為了爆款，其他新品很快就難覓蹤跡。但由於現在消費者非常容易“喜新厭舊”，小茗同學的生命週期也不過只有短短兩三年。
但與此同時，如此頻繁的產品創新需要付出多少成本呢？
一款飲料新品需要6000-8000萬元的開發成本，還要大量的行銷和管道資源配合。因此，統一的研發費用在2016年高達2.3億人民幣，占到了當年淨利潤的三成。可它的飲料業務收入反而在當年下降了13%，這個幅度甚至大於康師傅飲料業務6%的降幅。
當創新沒有找到合適的方向和路徑時，反而會成為業績的絆腳石。
過去幾年，在分析台資三劍客衰落原因的各種文章中，常用的論點包括“消費升級的必然結果”、“打敗康師傅的不是統一，而是餓了麼”、“當中間市場陷落，社群經濟來臨，小眾的崛起將成就新的商業夢想”…諸如此類。這些論調都有一定的道理，但卻不能解釋一個問題——為什麼同樣是做快速消費品的大公司，達利食品卻能在這幾年逆勢而上，成就千億市值？
以下用一個例子，可以見微知著。2013年達利推出樂虎的時候，沒有人看好這款產品。儘管人人都知道功能性飲料在中國會爆發，但有紅牛的珠玉在前，為何會有人為連包裝都極其類似的樂虎買單？
但市場忽略了兩點﹕
第一是後發戰略的低成本。
紅牛用了十幾年的時間，教育功能性飲料的意義深入人心，因此當樂虎進入市場的時候，已無需再付出高昂的市場教育成本。
第二是中國消費品市場的複雜分層。
達利的管道體系巧妙的避開了一、二線和華東城市——那裡的消費者已經被各種品牌寵的十分挑剔，而在達利重點佈局的三‧四線城市和農村市場，良好的性價比依然是消費者關注的重點。因此，當價格只有紅牛一半的樂虎閃亮登場時，看起來已經壟斷的功能性飲料市場被迅速撕開了一個小口。兩年間，紅牛的市占率已經從90%下降到了70%。
其中，達利可以快速攻佔三四線城市乃至農村市場的奧秘——
用低出廠價給予經銷商遠高於競爭對手的利潤空間，讓經銷商自覺自願的推廣產品，並承擔銷售環節中的一部分費用。
這種方式和OPPO、VIVO線上下銷售手機的模式一脈相承，後者的成功也同樣與三四線城市的消費升級密不可分。
相對地，康師傅和統一的飲料是業界出了名的低毛利產品，經銷商賣一瓶只能賺幾毛錢，而賣一罐樂虎可以直接賺一塊多，終端零售店自然更有動力把達利的產品放在顯眼的位置。
善用討巧的後發戰略、面向三四線城市的佈局、充分調動經銷商積極性的管道管理，這些共同構成了食品行業新的產品力，也讓台資三劍客敗走麥城。
儘管達利等新秀企業存在管道把控力不足、產品定位難以在一二線城市發展等問題，但它們就如同90年代的三劍客那樣，敏銳的捕捉到了中國市場的差異化，搭建起自己獨特的產品力，因此，逆勢而上。
所以說，找到適合自己的市場是最重要的。
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