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物流寄情98：建設智慧醫院之

頂層設計

楊惟雯

利用資訊化建設，提升醫院作業能力，是很多醫院採取的措施之一。
浙江省新昌市人民醫院院長呂銀祥分享了該院基於頂層設計的智慧醫院建設經驗。

一、建設智慧醫院的頂層設計

據呂銀祥介紹，浙江省新昌市人民醫院利用資訊化建設﹕
1、對外實現了區域範圍內的上聯下通，解決了疑難病人向上會診，康復病人往下轉診等問題；
2、對內以業務、行政、後勤為三條主線，建成HIS系統、OA系統、HRP系統為框架的全院資訊系統、通過人流、物流、資金流、資訊流的整合，減少了庫存，降低了人力成本，使醫院管理、臨床診療效率得到提高，實現了智慧醫院。

在呂銀祥看來，醫院在建設智慧醫院之前，要首先做好頂層設計。
他認為醫療行業現在遇到的問題歸根結底還是頂層設計問題。
比如商業賄賂問題，從最基本來說，這個問題根本沒有解決。
此外，包括提升縣級醫院的能力建設、縣級醫院的一些機制限制縣級醫院的發展等，都是頂層設計問題。

所以，他強調要從頂層設計的層面做起。

他簡要彙報一下新昌市人民醫院的情況。
新昌縣人民醫院是一所三級乙等綜合性醫院，藥品占比是35%，抗生素占比是18%，檢驗收入試劑成本是25%，百元醫療收入耗材占14.46元，百元業務收入成本是97.25元，人員福利支出占比是33%，收支節餘率是2.75%，這些指標志在省內趨於領先的地位。從2011年實施改革開始，人民醫院改革的方向與領先的醫院保持一致。

二、資訊化為醫療能力提升提供保障

人民醫院建立驅動力有學科、管理、服務、資訊四個方面。
其中，學科是關鍵；管理是基礎，醫院管理是他們整個醫院健康、快速發展的基礎，所以說他們儘量讓員工接受培訓；服務是效能，他們用比較少的投入，產生比較高的效率；資訊是保障，但管理要上臺階、要上層次才能實現資訊化。

在人民醫院提升能力的過程當中，第一，他們注重長期危重病人轉診的資訊情況，建立了區域互聯、省級互聯，這樣他們跟省級醫院互聯互通，他們病人的轉上、轉下的資訊都可以查詢。

第二，實施城鄉託管，把康復病人轉到下面，也需要資訊化的保證；同時他們還面臨一個人才緊缺的問題。人才是流動的，省級醫院也需要人才，他們城鄉託管以後，醫院也向轉下了很多病人，並且通過資訊把它連在一起，下級轉診也是同樣的方法。

第三，他們也需要遠端照顧，這次他們做一個試點，與臺灣轉診了一個病例，是對家庭病人照顧的案例。這樣的試點實現了他們醫院90%的病人可以自己解決，大部分都通過指導診療，高端病人可以家裡遠端照顧。相對來說，這是他們醫院目前一個發展趨勢。

除此之外，他們醫院還可以進行區域醫療資料上傳。作為縣級區域性的醫院，他們把整個資訊都上傳到市里共用，所以池們很多病人的資料都可以共用。

三、以業務主線的HIS系統

在醫院內部，他們建立了一個以業務為主線的HIS系統。包括電子病歷、三級查房、移動查房、移動護理、病歷監控、門診工作站、醫技檢查、談話錄影。
在建立HIS系統過程中，他們經歷了三大步：
第一步，把手寫病理變成電子化病歷；
第二步是移動護理；
第三步是門診工作站。

在醫療安全方面，他們遇到最常見的問題是醫患溝通。為了改善醫患溝通，他們每個病區都固定了一個溝通談話室，這樣就保證了能對所有的病人實行監管，如果出現不良後果，就能有據可查，同時這對他們醫生來說也是一個監督，醫生也必須按照規範來談話的。

三級查房也是一個非常頭痛的問題。由於他們不能達到三級查房的效果，所以他們設置了移動三級查房車。按照要求，他可以自動評估病人的基本情況。通過一年多的實施，他們三級查房的品質有了明顯的提升。

同時，他們門診實行了一卡通以後，減少了很多環節。如果患者有一卡通，就可以直接到醫生這裡看病，看了以後可以直接取藥、出院。通過分析，他們發現“一卡通“對實施先診療後付費確實有效，還可以縮短病人等待就診時間，提高了病人的治療效率。

四、以管理為主線的OA系統

他們還建立了以管理為主線的OA系統，在這個系統裡，他們可以進行電子考勤、員工管理、員工服務、行政流程、電子排班。

在這個系統裡，醫生工作站主要是通過電子化對門診病人實施布控，每個門診病歷也保證了他們電子化的監管。
同時他們對1200多個員工都進行電子化考勤。通過手機刷卡，系統可以自動統計，不存在人為的因素。

由於他們醫院所有的資料都實現了電子化，他們要查員工是否在崗也很簡單。只要在醫院，他們打開電腦就可以直接查詢，這樣對他們提高管理系統效率是非常有效的。

這是他們員工服務中心，員工服務中心的管理的理念是讓”病人滿意、醫護人員省時、省力”。

當然，系統不可能直接幫著他們實現全部，因此，除了系統之外，他們還成立了數位化管控平臺，通過對預約診療、醫患溝通、投訴受理、出院回訪、服務諮詢、服務監管、資料收集、資料分析等來彌補電子系統的不足。

五、以保障為主線的HRP系統

為了保障後勤，他們還建立了以保障為主線的HRP系統，這是一個集物資發放、物流配送、醫囑互聯、藥品監控、財務結算為一體的系統。

以前他們每個工作站之間，都是通過人，到藥房以後配藥，再送到病房；現在他們藥品開出以後，可以直接進入系統，系統馬上自動配送，再通過物流系統就進入他們病房了。這是他們工作站的介面，他們的設備、固定資產、物資耗材等都進行了系統化的管理。特別是藥材採購，包括藥材供應商平臺都通過自動配送來保證。

六、醫院形成四大特色

首先是精益管理，運用低成本、差異化戰略，以成本分析、專案管理為突破口，運行績效考核手段，實現醫院快速發展。

第二個就是腫瘤微創，內鏡微創、腔鏡微創、介入微創。

第三是人文服務，以“仁者愛人”為核心價值觀，通過員工滿意為載體，進一步提高團隊凝聚力和執行力，滿足了內外各種服務物件需求。

第四是數位化醫院。他們以HIS系統為核心，實現了全院診療資訊網路共用，無線網路全覆蓋，實現智慧提醒、效率提升；以OA系統為核心，構建了24小時服務的數位化管控平臺，運用電子排班、電子考勤實現動態即時監管，內外滿意度不斷提升；以HRP系統為核心，實現資訊流、物流、資金流高效整合，與外部供應鏈集成自動配送，實現供應保障管理智慧化、精細化。

參考資料來源：健康界
作者：白宣嬌