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物流寄情99：Dell供應鏈管理

楊惟雯

戴爾：首創的「直銷」業務供應鏈整合模式

【背景】

戴爾（Dell）公司的供應鏈管理可謂全球典範之一。
戴爾電腦公司於1984 年由現任總裁暨執行長Michael Dell 創立。他的經營理念創造出戴爾企業獨樹一格的利基：與客戶直接溝通，並依照客戶不同需求，量身定做電腦。這種首創的「直銷」業務模式，使戴爾成為當時電腦系統商的主要領導廠商。

戴爾電腦1994年推出了www.dell.com 網站，並於1996 年加入電子商務功能。消費者能夠在網站上即時取得戴爾電腦的配備與價格資料，享受不論數量多寡的線上訂購，並可於網路上24小時取得相關技術支援諮詢。

戴爾的軟體合作商 WebMethods （專注於EAI和B2B領域）和I2 Technology（專注於供應鏈管理）提供的軟體產品產品充當「翻譯」介面，説明兩套不同系統－--戴爾的訂購處理系統和客戶的採購處理系統，進行即時的資訊交換，讓戴爾和供應鏈公司的工廠雙方可一眼看穿彼此生產流程每一環節；也告訴供應商該生產哪些產品，何時運給戴爾，並排除供應鏈上任何障礙，這是戴爾庫存天數僅及對手1/10 的關鍵因素。

【模式解讀】

戴爾管理供應鏈優化模式﹕

第一步，是減少供應商並將他們集中

戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來西亞的檳城（1996 年1 月成立）和中國的廈門（1998 年8 月成立）。它將原本下給200 多家供應商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不願配合的就從供應鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單後，再通知供應商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4 小時。

這個觀念類似豐田汽車當年的「零庫存」（just in time）生產方式，在PC 業則屬創舉，顛覆過去PC業先做市場預估、再依據預估備料生產的模式，後來陸續被同業採用。

為了降低庫存並提高零件的流通性，供應商也發展出對應方法，就是把零件儘量模組化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的相容性。「從設計的時候就考慮進來，儘量用標準零件，」臺灣康柏董事長何薇玲分析。

像鴻海所做的准系統，就是把機殼加上電源供應器出貨，而廣達出筆記型電腦的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM。

戴爾對供應商有一套考核制度，項目包含品質、物流和服務等專案，不斷檢視每一家供應商的表現，做為保留或淘汰的依據。

第二步，是強化供應鏈上的資訊流通速度和透明度

和戴爾做生意的供應商，等於是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計畫，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。
對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常。這牽涉雙向的資訊流通和信任。

戴爾高度運用資訊科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供應商的基本骨幹，並要求供應商配合。

由於戴爾是接單後生產，不走經銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等於已經賣掉。
戴爾會把每天各種機型PC 的銷售數字，公佈內部網站讓供應商查詢，瞭解接下來有那些零件需求多那些少。至於戴爾即將或剛接到的訂單，也會公佈在上頭，説明供應商做零件預估。
戴爾會在交貨前13 周前做預估，並隨著天數減少修正，一直到2 周前凍結預估數位，供應商就根據這個數位在預定時間交貨。「戴爾通常估得很准，數位凍結後再變動不大，」廣達資訊部協理方天戟指出。

第三步，是降低研發和設計比重，放大夥伴價值。

戴爾的核心能力，在於管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的夥伴。
「全世界有人做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，」麥可．戴爾（Michel Dell）強調。

戴爾的研發費用只占整體營收的2%不到，在前十名電腦公司中是最低的一家，但成長動能卻最強。關鍵在於：戴爾把筆記型電腦的研發和設計工作，交給臺灣的代工夥伴廣達承攬，戴爾則專心去爭取訂單。

廣達在戴爾發動價格戰爭時，正扮演極具效率後勤支持角色。市場環境變化迅速，即使做代工也必須因應市場變化轉型，否則就被淘汰。廣達原本就有設計能力，而從1996 年到2000 年，廣達開始強調DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設計製造供應鏈），將自己變成筆記型電腦設計製造生產的百貨公司，只要客戶想賣筆記型電腦，廣達可以為客戶從上下游零元件採購一直做到設計製造。

如此一來，終端的消費者從訂貨到收貨的時間最多只要5 到6 天，好處是可做到各項關鍵零元件完全零庫存，而因為產品價格在下單時就已敲定，因此也不會有產品跌價的疑慮。
實際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統與自己公司連上線是個大問題，其次上游的零元件供應鏈如何控制也是學問，加上生產僅有2天時間，而且不能出錯，難度可想而知。

總結戴爾供應鏈的成功之道如下﹕

◆戴爾所開創的直銷模式，直接和消費者打交道，衝擊所有的製造業，進而改變產業型態。
戴爾最顯著的優勢就是他們越過經銷商、直接和消費者打交道。戴爾根本就不必擔心產品在賣場滯銷，因為他們是採取先接單、後生產的流程，所以，能夠以最「新鮮」的原料組裝電腦供應顧客。

◆戴爾直銷模式致勝關鍵

戴爾電腦致勝關鍵在於直銷模式，以「接單後生產」模式，趁著零件降價的大好機會發動削價戰，如零件降價可馬上反映到電腦售價上，而逆勢成長。此外，戴爾電腦集中火力於獲利較高的企業市場。

◆網路的出現，讓戴爾的接單後生產模式，交貨時間提升到只要8小時。

◆使用i2 公司供應鏈管理軟體徹底e 化供應鏈，整合上下游廠商。

◆戴爾組裝一台電腦只要4小時，存貨周轉天數只有5天，約為同業的1/10。

◆戴爾位於德州6 萬坪的大OptiPlex 工廠，組裝零元件的庫存時間只要2 小時，零件的庫存間只有3 坪大成本。

◆零庫存減少庫存造成的現金積壓和跌價損失。

◆ 把顧客和供應商的營運活動一起整合進來

戴爾用「供應商關係管理」(SRM)系統來管理全球各地不同供應商，包含做預估、訂貨、出貨、品質、物流和服務等，便於評鑒供應商，作為選擇成為長期夥伴或汰換的依據。供應商關係管理等於是供應鏈管理的延伸，從物料管理進入更深層的資訊流通，讓合作關係更密切。

◆顧客關係管理

在顧客方面，整合了「顧客關係管理」（Customer Relationship Management, CRM）的軟體，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和後續供應商那邊可以配合更好，預估做得更準確。

◆貼近市場需求的殺戮型組織

戴爾指出：傳統製造業做生意，是一場代價高昂的猜謎遊戲（guesswork），公司先做出產品，然後打廣告吸引消費者來買；又怕猜不准，於是同一種機型又必須做上好幾種，不僅資源重複浪費，更糟的是會造成資訊誤判，讓企業萬劫不復。
戴爾電腦的模式，則是透過電話、網路等，為終端的消費者真實需求製作電腦，一毛錢都不多花，消費者也一定拿到他真心想要的電腦。
戴爾把「店頭前端」（採用WebMethod 軟體）跟「供應鏈後端」（採用戴爾自己的Valuechain.dell.com 網站與i2 的Factory Planner 軟體）的資訊無縫隙地連在一起，真實掌握客戶需求的資料，一筆勾銷由訂購、製造到配送的高摩擦成本，終於使它可以發動價格大戰，把對手逼上死角。

◆產品永遠新鮮

正因跟市場一樣快的接單生產，戴爾從不擔心庫存跌價帶來的龐大損失，因為戴爾產品的平均庫存天數只有5 天，遠遠領先對手惠普與捷威的50 到90 天，產品永遠新鮮。

◆因應「接單生產」（BTO, Built-to-Order，顧客下訂單後，工廠才生產）的管理系統，戴爾強力要求供應鏈上的成員上網e 化，否則就將被逐出戴爾家門。

◆徹底落實節約成本

根據美國一家市場研究公司科技商業研究（TBR）分析師葛雷指出：「戴爾的創新在於它改良生產流程的能力。」
戴爾對於節約成本的拿捏，可以落實到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細微的事情。一言以蔽之，戴爾電腦把整個個人產業變得不怎麼像矽谷，反倒是比較像底特律（美國的汽車工業城）。

【行業價值】

基本上，戴爾所開創的電腦產品放直銷模式，直接和消費者打交道，此改變了電腦產業的生態。
它完全發揮了管理供應鏈的精神，善用「用資訊取代庫存」，以「接單後生產」模式，使庫存可以降低，進而強化自身競爭優勢。