煮酒品劍121：衛哲的新零售解讀
楊惟雯
“去年馬老師又提出一個新的名詞叫‘新零售’，很多人擔心是不是馬老師又來顛覆我們一次？我覺得非常高興，因為馬雲和阿里巴巴公開承認了電商不是完美的，電商不是萬能的。” 在11月29日舉行的2017第一財經年度峰會上，嘉禦基金創始合夥人兼董事長衛哲這樣解說。
其實，衛哲是如此看待電商的未來發展：
一、電商的三大軟肋
在衛哲看來，電商存在到今天，一直有三大軟肋：
一是部分商品品類、電商的用戶購物體驗並不好
例如食品類，以新零售的代表---阿里旗下的盒馬鮮生，已開到線下店去了。又例如為什麼亞馬遜要買美國線下最大的全食生鮮零售商？亞馬遜也知道生鮮純電商太難了，京東也投向永輝了。
那服裝總沒問題了吧？電商開始就是3C和服裝兩類產品出發。其實服裝也有很大的問題，服裝類電商的退貨率平均水準在20—25%，傳統服裝門店的退貨率通常是在1%。消費者已經用腳投票了，買四件衣服就退一件回去，25%的退貨率。我們做零售最怕退貨，退貨對社會無貢獻卻消耗成本。
二是行銷成本水漲船高
第二大軟肋叫行銷成本水漲船高。淘寶在2003年成立以後的三年內，那個時候我們獲取一個網路購買使用者大概2—3塊人民幣，現在幾乎不可能低於100塊。電商沒有商鋪和租金，起初獲客成本2、3塊錢一個客人等於是零租金，但是今天每單要付一百多塊，相當於租金占營業額的10%。這跟百安居差不多，百安居也可以把租金控制在營業額的10%以內。優勢沒了，而且水漲船高還在漲，現在是線上的獲客成本高了。
三是物流成本居高不下。
第三個軟肋是物流成本居高不下。傳統零售是B2B物流，只要商品到了門店物流結束，消費者自己拿到回家。
今天電商全是B2C物流，貨送到家的。B2C物流比B2B物流成本平均高出10%，且還會水漲船高。
所以，電商行銷獲客成本10%擺在那兒，物流成本10%擺在那兒，所以電商的加價率，低於20%的電商是不是一定虧錢？
但在美國，以COSTCO大賣場為例，加價率控制在9%，你突然發現電商低於20%不能活，傳統企業居然靠9%的毛利率活得很好，所以電商的三大軟肋暴露無遺。
二、傳統零售兩大硬傷
雖然阿里巴巴投資歐尚、大潤發、銀泰百貨，但衛哲認為這並不意味著傳統零售的春天到來了。因為傳統零售同樣存在兩大硬傷：
一個是坪效，一個是人效。
坪效是平米產出，人效是每個人的產出，對於傳統零售而言，租金要漲，人工要漲，坪效、人效不提高，零售企業利潤很難提高。
三、新零售的四個“起來”
傳統零售的兩個關鍵節點就是時間、空間有限，所以我們商圈有限，經營時間有限、經營商品有限，同店同品不可能上漲的，一個老店通常5年就漲不上去了，有的店3年就漲不上去了。
所以，“今天提新零售，就是必須左手去打敗電商，解決電商的三大軟肋；右手要打敗傳統零售，要克服傳統零售的兩大硬傷，這樣才能把新零售樹起來。”衛哲說。
具體而言，如何樹起新零售，衛哲提了四個“起來”：
消費者的體驗要拉起來，電子會員建立起來，虛擬大店搭起來，供應鏈電商化通起來。
衛哲說新零售是這四個“起來”，這四個做到了新零售就起來了。
第一個消費者的體驗拉起來
傳統零售原來由於租金問題、人工問題，在拼命壓縮服務、壓縮體驗。你這樣幹更敵不過電商，要把體驗拉回來。
比如說我非常看好的孩子王，做母嬰、兒童的他們拿出這麼貴的面積，1/3的面積拿出來做免費的遊樂場。在店內，這就是電商無法取代的體驗，孩子在裡面玩玩具，家長能跑遠嗎？
剛才說到服裝，我們投資的江南布衣，我們做了統計，大概各位女士試四次衣服買一件，或者是四個女士試一次，也有人買單，所以體驗到消費很自然。江南布衣我們強調的不是做銷售，而是把試衣間搞大一點，要求店員每天把客戶試衣服的次數做到位，營業額就有了。當然我們提高了試衣間的舒適度。
蘋果是高科技公司，但是這麼高科技的公司把英國的巴寶莉總裁請過去做線下旗艦店的總經理。我做零售到哪兒都找店長、店員聊，我去過全球十個蘋果的店，我說你這個月的營業額是多少？店長都不知道營業額，不知道目標；再問店員這個月你完成多少，提成多少？他們清一色地告訴我不知道營業額多少，我也沒有銷售傭金。
為什麼蘋果將營業額、銷售目標這兩個指標拿掉？在蘋果店給人最開心的是體驗，所以蘋果店早就是存在的新零售。
而盒馬鮮生第一天進去告訴你，在這兒買的東西可以在店內吃的，吃是體驗，把用戶體驗拉起來。
第二個是把電子會員建起來
傳統的零售是經營產品，例如百安居關心的是一年賣掉多少馬桶、多少瓷磚，賣給多少人？
在淘寶的預算會議上，我印象很深，那一年的淘寶已經做了一千億人民幣了，馬雲說你們討論明年的目標，明年四千億，我聽了腿都軟了。我的思維是什麼，要看看去年一千億是什麼商品完成的，賣了多少衣服、多少3C產品？四千億我要賣多少衣服和多少家電，我怎麼堆都堆不起來，是不是腿得軟？
但是淘寶那時候是一些85後，我們看看他們不是這麼算的，淘寶預算怎麼做？先看過去一千億是由多少一顆鑽的買家貢獻，多少兩顆鑽的買家貢獻，多少一個皇冠的買家貢獻，多少雙皇冠的買家貢獻。簡單的說，即把一百萬的一顆鑽想辦法搞出50萬變成兩顆鑽，然後兩顆鑽的搞成三顆鑽。因為大家知道買淘寶多一顆鑽就得剁很多次手。
所以說，我們從一千億到四千億，並不是靠商品堆出來，而是把會員分級做好，所以新零售很重要的核心是要用壘人頭的方法實現增長。
今天，要把電子會員建起來。今天江南布衣的電子會員，就一千多個店電子會員一百多萬，活躍的有交易的是一百多萬，電子會員的營業貢獻額達到了60%以上。所以才能讓江南布衣一個15年的品牌，15年的店，成為香港零售市場的奇跡。15年的店，同店同品增長8%—10%，剛才說5年同店同品就不漲了。所以，新零售的核心是要提高人效，將電子會員建起來。
第三個是虛擬大店搭起來
剛才說到傳統零售，店的面積有限，所以要擴大店的面積，就應該在每個小店上架一個大店。
即線下是一個連鎖店，線上一個虛擬式的大店。這種o2o新商業模式，虛擬式大店只要做到加價率8%，照樣可以盈利。我們把貨送到便利店，便利店到你家不超過500米，這段路客戶自提，物流成本不增加，獲客在店內把現有客戶轉為電子會員，獲客成本為零。所以我們和COSTCO一樣，加價8%一樣盈利，靠的是虛擬大店。
這也是我反對無人零售的原因，人是零售中的成本，但是人也是變成投資，人變成最重要的環節，是體驗的核心。但是無人收銀是對的，無人零售是不對的。賦能你的店員，只把這麼寶貴的人做收銀很可惜，而機器人理貨我也支持。
第四個是供應鏈電商化通起來
沃爾瑪時代叫IT化供應鏈管理，原來供應鏈對應IT化，是沃爾瑪時代發明的，我們基於歷史資料算一下商品放多少庫存，一旦低於警戒線就補貨。
所以我提出供應鏈電商化管理，舉個很簡單的例子，是江南布衣的案例，我們門店最頭疼的問題是服裝缺碼、缺色，此造成商機流失。
所以我們想出一個簡單的辦法，即是不做供應鏈，每個店賣衣服賣到最後一碼，機器裡面電腦裡面把這個鎖死，賣到最後一個碼一個色這個衣服不能賣了，客戶仍可以試穿，然後試完第二天商品寄到家，客戶可空手購物，我還獲得了客戶的電話和家庭住址。這步做完，所有的店全色全碼再也不考慮斷色斷碼，我們叫內淘寶，就是向內部庫存訂貨。
第二個更革命，我們嘗試零庫存，所有店鋪全色全碼鋪好一次貨，全部沒有實物庫存，所有的消費者試完以後直接店內下單，24小時送到你家，消費者空手購物也很滿意。
那我們庫存周轉速度可以提高多少，大家可以想一下每個傳統服裝店的小倉庫，倉庫沒了，變成了更多的試衣間，倉庫的庫存解放出來，全公司一盤貨就OK了，傳統零售也像亞馬遜周轉20次了，傳統服裝是一年只能周轉四次，這次我們嘗試是否能夠周轉20次呢？所以新零售極大地釋放了內部效應、行業效應，這才是好的新零售。
總結一下，使用者體驗拉起來，電子會員建起來，虛擬大店搭起來，供應鏈電商化通起來，四化通到，新零售建起來了。
四、結語
最後，衛哲表示：“新零售的未來一定在中國，如果說淘寶多少還是有點追隨亞馬遜、Ebay開創的模式，那麼中國在很多行業的新零售，用不了多久可以引領全世界。”
他堅信新零售一定是在中國，全世界最早站起來的。我們對於新技術、新模式的渴望，中國消費者的挑剔，95後消費者的能力以及我們零售企業的那種激情，那種擁抱技術的渴望，對模式創新的追求，如果全世界在走向電商化的時代，相信用不了多久中國是可以引領全世界的。
參考資料來源：邱智麗，《衛哲談新零售：傳統零售兩大硬傷，電商三大軟肋，做好新零售要四大“起來”》，發表於一財科技，2017年11月30日
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