煮酒品劍120：馬雲新零售的核心
楊惟雯
“新零售”戰略提出之後，阿里佈局明顯加速。除了阿里以外，京東以及傳統零售企業也在新零售領域積極布，新零售的競爭在生鮮超市、雜貨店 B2B、體驗式專業連鎖、無人零售等多個領域全面鋪開。
一、2016新零售元年，變革的時代已到來
阿里在零售方面的佈局從2014年入股銀泰即開始，2015年又與蘇寧牽手。2016年雲棲大會，馬雲首次提出“新零售”概念，隨即引發行業廣泛關注。在“新零售”戰略提出後，阿里在零售方面佈局明顯加速，典型事件包括戰略入股線下零售企業三江購物、聯華超市和新華都，發展新興業務如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店。
1、阿裡的新零售版圖，多板塊齊頭並進
阿里的新零售構想其實將這些項目進行了兩個維度（自營or平臺，增量創新or存量改造）四個區塊的劃分。
例如盒馬鮮生代表的是創新型自營業務，以自有力量開發新業態新物種，創造增量市場，目前20家門店規模有限，更多的是起到一個新零售先鋒和樣本的作用。
而阿里私有化銀泰商業之後，將其阿里自營的一塊百貨新零售試驗田，以旗下51家百貨店和購物中心來探索如何改造存量百貨市場。另阿里零售通同樣是存量改造，但其面向的物件就是外部660萬家遍佈中國的夫妻老婆店，以一個平臺的模式服務小B客戶，重塑末端商業數位體系。
而阿里零售+是雲零售事業部（原商家事業部）培育的一個新零售項目，目前這一項目較為低調，但可以看出補齊了以平臺形式做增量創新這塊業務拼圖，其致力於幫助Online品牌（尤其是淘品牌）做線下的門店等拓展，也有一些落地的成果（如家時代），同時這一項目未來也有計劃主要針對專業集合店（如電器專賣店、母嬰用品店、化妝品店）提供資料化的解決方案和供采銷鏈路重構。
2、新零售的十年磨劍變革
阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴提到，“新零售”是對於未來十年二十年甚至更長時間的感知和機會。
回看差不多十年前阿里提出的另一大戰略規劃“阿里雲”，可能會對窺見十年後的“新零售”有所啟發：阿里巴巴在2008年確定“雲計算”和“資料”戰略；1年後阿里雲成立；5年後取得技術突破，成為全球第一個提供5K計算能力的公司；6年後（2015財年）大資料計算工具MaxCompute正式商用，並作為財報中一個業務模組，7到9年後（2016財年至今），阿里雲每個季度基本保持100%以上的收入增長速度，目前占整個收入比重大概達到5%左右。
因此，從2016年新零售戰略提出，到業務突破和穩定貢獻收益，可能還有漫長的路要走。可以預期，新零售在未來較長一段時間都會成為零售投資的主線之一，並進行大規模落地，帶來的必將是整個零售行業的深遠變革。
二、新零售的核心是什麼？
新零售的核心是什麼？
1.新零售的核心在創新業態組合，集聚客流。
即通過“零售+X（生鮮、餐飲、娛樂、親子）”業態增加到店頻次，利用高頻消費帶動低頻消費。
2.新零售的核心將從銷售商品轉向服務消費者，採用互聯網、大資料、物流和支付等手段驅動線上線下融合，促進零售企業數位化轉型。圍繞用戶體驗進行技術升級，助推新零售業態不斷進步升級，如刷臉支付、無人零售…等新玩法曾出不窮。
3.零售無論新舊，供應鏈始終是核心。零售企業作為一個通道，供應鏈幾乎可以成為他的全部，沃爾瑪經久不衰，擁有遠遠領先于其他傳統零售企業的供應鏈管理能力是其得以成功的要素。
目前，由於數位經濟基礎逐步完善，為新零售發展提供基礎。數字經濟發展的基礎如移動互聯網、智慧手機、移動支付等到2017年已逐步完善，為新零售發展提供支撐。尤其是移動支付技術，2008年以後，無現金支付呈穩步增長的態勢，特別是2015年，漲幅高達39.77%。便捷快速的移動支付等非現金支付方式已成為人們在超市、餐館、購物商場、便利店等零售行業購物支付的首選。移動支付提升了購物體驗、積累了大量使用者資料，是開展新零售的一項重要基礎技術。
另外，機器視覺、重力感應等技術成熟，也為無人零售發展提供助力。無人零售領域今年在資本市場也引發了一波熱潮，無人零售的發展和RFID、機器視覺、重力感應等技術的發展是分不開的。
RFID技術在批發、物流等供應鏈以及零售倉庫和門市中應用廣泛；機器視覺技術使得無人零售中的人臉識別、手勢識別成為可能，讓消費者不用手機也可以便捷地完成購物，使得購物流程大大簡化，也是未來無人零售發展的全新方向；重力感測器技術則能智慧地告訴商家，商品被拿取或被放回，商品量的多少等等。
例如，目前盒馬、銀泰以及零售通所做的，其實都是在用不同方式對各個領域的零售市場進行資料化革新。盒馬線下消費需通過盒馬APP進行支付，能夠實現線上線下資料的一體化運營和管理；銀泰的800萬會員與淘寶已經完成底層打通，從“-1到0”的“舊城改造”，本質其實也就是人貨場核心業務的數位化革新；而零售通則是把視野擴展到了更廣闊的萬億雜貨店市場，通過平臺賦能的模式，讓這些貼近社區的商業毛細血管融入到阿裡的大資料體系之中。
其他領域的技術進步將會從採購、生產、供應、行銷等各個環節改造零售業。資料分析技術、地圖技術、室內外定位技術等幫助B端和C端互相瞭解供需，進而使C2B柔性製造成為可能；機器視覺技術為無人零售提供解決方案。AR／VR技術可以提供線上、線下綜合的線下消費體驗；大物聯網IOT使流通中的任何商品資訊電子化，讓物流、資訊流、資金流真正的融為一體；區塊鏈技術可以解決交易中B或C各方的身份認證、信用保證、合同合約、結算等基礎商業問題。雖然目前這些技術並未完全成熟，商業落地還需時日，但是當技術積累到達一定程度時，必然可以成熟地用於零售業各環節，屆時新零售的深度和廣度將會完成進一步革新。
最終，零售業的核心競爭力在於供應鏈管理。零售企業作為一個通道企業，沒有什麼商品不可以賣，所以供應鏈幾乎可以成為他的全部，只要在正確的地點向正確的客戶以正確的價格出售，就可以賣好。
供應鏈管理的核心在於：1）以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品；2）讓存貨降到最低，但仍舊能夠提供優質服務；3）縮短產品庫存，周轉以及生命週期，以應付快速的市場環境變化。
例如，沃爾瑪經久不衰，供應鏈是其得以成功的要素。沃爾瑪擁有遠遠領先于其他任何傳統零售企業的供應鏈管理能力，所以它才有今天的地位。沃爾瑪與戰略合作夥伴創新性的採用供應商管理庫存（VMI）模式。沃爾瑪的供應商管理體系也是業界的典範，20世紀80年代起沃爾瑪開始和穩定的供應商進行戰略合作，創新性的採用供應商管理庫存（VMI）的模式進行貨品管理，簡單來說就是將貨品資訊與供應商共用，即時對接，供應商根據貨品前端銷售情況直接進行補貨，沃爾瑪再對補充的貨品定期進行清算。這一靈活高效的模式顯著降低供應鏈運營成本，加深沃爾瑪與供應商關係，同時保證貨物及時補充。以寶潔為例，在20世紀80年代末沃爾瑪-寶潔開始VMI模式進行運作之後，寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤大幅提升50%，沃爾瑪自身寶潔產品的存貨接近於零。
沃爾瑪庫存周轉效率逐步顯著提升。VMI模式的本質是將零售商的庫存交由供應商進行管理，能有效的減少沃爾瑪的庫存水準。此外沃爾瑪一直在供應鏈資訊化和科技創新層面走在行業前列，如60年代率先採用電腦進行庫存管理，到80年代建成全美最大私有衛星系統傳輸即時資料，再到21世紀在RFID技術上的應用創新。傑出的供應鏈管理能力使得沃爾瑪庫存周轉水準顯著提升，庫存周轉天數從70年代初的100天左右一路下降至21世紀的40天左右，庫存周轉能力的提升顯著為公司降低庫存成本，提升收益。
三、零售行業基本面因素持續向好
2015年以後中國經濟的主要驅動力已經發生了重大變化。最終消費支出在GDP增量中的貢獻率已經明顯超過了固定資產形成總額，消費支出對GDP邊際貢獻率由2012-2014年間的50%上升至2016-2017年的70%附近。同時中國消費支出還是以居民部門為主，居民部門消費占比自2001年以來始終維持在73%以上。
此原因可能來自企業盈利改善帶來的居民實際可支配收入的上漲，及房價同比上升帶來的財富效應提升，使居民的消費能力回升較大。
零售行業回暖持續，龍頭復蘇更為明顯。從百家重點大型零售企業來看，7、8月全國百家重點大型零售企業零售額同比增長3.7%、2.9%，對比上半年3.1%的累計同比增速，復蘇態勢持續；如果從50家重點大型零售企業來看，則復蘇態勢更為明顯，7、8、10月全國50家重點大型零售企業零售額同比增長4.9%、7.1%、4.5%，遠高於上半年2.8%的增速。
未來零售行業收入增速恢復應可持續。過去幾年線下零售實體收入增長的低迷主要是由兩方面因素帶來，一是社會零售總額增速的下滑，二是電商高速增長分割線下蛋糕。目前這兩個因素都已發生變化，社零增速已企穩回升，電商增速開始放緩，給線下留出更多空間。
這種變化其實也是線下實體被倒逼增加體驗業態的結果，線下零售經歷了電商洗禮之後被動供給側改革，舊業態門店或關閉或改造，新開門店以新業態為主，從同店收入增長來看也要明顯高於老門店。
四、供應鏈是零售企業的核心競爭焦點
零售業升級過程中供應鏈整合是關鍵。供應鏈整合的目標在於優化從產品源頭到消費者的所有環節，以確保優質貨源和反應速度，整合重點是加強源頭採購、建設自有品牌、增加國際直採，儘量減少環節，提供品質更高、價格更低的商品。
1、通過直採，減少中間環節
以永輝超市為例，永輝生鮮的全國性統採和區域直採體系，加上生鮮研發中心對全國各地農產品的深入研究，最大限度的減少了“產地—門店—顧客”的生鮮產業鏈的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗成本，保持了生鮮產品的色香味和低價優勢。
生鮮商品的採購模式是全國性統採和區域直採，包含四種採購管道：基地採購、當地採購、遠程採購和批發市場採購。永輝生鮮事業部是專業負責生鮮採購的主體，下設管理部、採購部、食品加工部和研發中心等四大部門，特別值得一提的是研發中心。
研發中心主要通過分析比較全國各不同農產品產區的生鮮商品的特點及各銷售管道的商品品質和價格情況，確定具體的採購管道和品種，然後將分析結果傳達給採購部和管理部，由採購部根據研發中心的結果進行相關採購工作，此外研發中心還負責生鮮商品銷售模式的開發，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。研發中心的員工均是經驗豐富的生鮮買手，掌握全國各地區的生鮮產品的價格、生長週期、產品品質等，充分瞭解哪個季節在全國哪個產區生產的哪類生鮮商品的品質和價格更符合公司的採購要求。
2、自有品牌、買手制
以天虹商場為例，在深化聯營的基礎上，天虹百貨適度開展自營，試行買手商品集合制。
通過專業的時尚買手及商品運營團隊，天虹搭建起 Rain 系列買手制百貨自營平臺Rain&Color、 Rain&Home、 Rain&Kids 等，深入時尚前沿精選商品，優化百貨自營供應鏈。2016年，女雜集合館Rain&Color 和家居集合館 Rain&Home各開設14家，品牌時裝集合館 Rain&Co開設2家，兒童集合館Rain&Kids 開設1家；2017上半年Rain系列集合館新開5家。目前天虹的買手採購主要集中在女性雜品和家居類商品。
天虹Discovery是其百貨業態轉型力作，該店打破傳統供應鏈，對品牌與商品重新組合，增加天虹自營品牌，採用買手店集合等合作模式。為滿足80後年輕人快時尚、品質生活的追求，天虹加強品牌管理，入駐的品牌會更多符合年輕人偏好。組建專業時尚買手團隊，搭建Rain系列買手制百貨自營品牌，自行進行品牌和商品的引進、採買和主題編輯。Rain&co、Rain&home等多個天虹自打造品牌入駐Discovery。其中Rain&co女裝囊括了世界各地10多位新銳設計師品牌，是一個彙聚多款潮品的買手集合店。
3、合夥人制度
相對于關店、裁員等零售業傳統降低成本的舉措，我們更看好通過合夥人制度改革、管理團隊持股等措施提高經營效率。目前除永輝超市外，中百集團、家家悅都在進行合夥人制的改革，王府井也在新成立的子公司中實行管理團隊持股。
永輝2012年開始試點合夥人專案，2013 年逐步推廣，以此激勵一線員工發揮主人翁精神，樹立“生意人”意識，建立績效掛鉤、多勞多得的激勵考核制度。合夥人制度對於激發一線員工熱情意義重大，可以從基礎層面的點點滴滴節約成本、提升效率。此後合夥人制進一步推廣，永輝雲創即採用合夥人制和賽馬制。
合夥人制度給永輝帶來的經營效率提升主要體現在：1）損耗率下降；2）員工平均工資增加，但單店員工人數大幅減少、人效提升，總薪酬支出減少；3）單店培育期期縮短。
4、管理團隊持股
通過管理層持股完善激勵機制，激發員工活力。以王府井為例，王府井除了原有存量百貨沒有管理層持股，在新成立的購物中心、奧萊和便利店等業態都有嘗試管理團隊持股，也有引進外部團隊對購物中心進行管理，在解決國有企業效率低、成本高等問題方面取得良好的效果。例如，王府井從外部挖來團隊經營三家購物中心，，其中一家是委託管理，通過委託管理和諮詢業務，該團隊不僅第一年就實現了盈利，還向集團返還利潤。
參考資料來源：馬雲新零售的過去現在和未來，聰聰說零售，許榮聰、鄒恒超，物流指聞整理發佈，2017-12-17
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