物流寄情101：豐田的供應鏈管理
楊惟雯
TOYOTA：“及時生產制（JIT）”的供應鏈運營模式
【背景】
TOYOTA汽車以其高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家市場，其競爭優勢不在它採用的生產製造技術，主要是它在生產組織和管理技術上採取了一系列先進的經營理念、企業文化、組織體系、管理方法，世人稱為“豐田生產方式（TPS，TOYOTA Production System）”又稱作“精益生產（LPS）”，或稱為“及時生產制（JIT）”。
【模式解讀】
一、豐田供應鏈的基本構造
首先從整體上看，車輛生產與零部件採購的基本狀況如圖1。
在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。
從整體著眼目的，是為使具體的環節更容易理解，以下開始分別介紹。
(一)車輛需求鏈——車輛生產計畫制定
1、從車輛銷售連結到生產計畫
(1)按需生產、“零庫存”
豐田的4S店遍佈全國，處在這個遍佈全國的銷售網路的頂端的則是豐田汽車的銷售公司（FTXS）。
各4S店每銷售或預定一輛車都會將詳細的購車資訊登記到管理系統中，這些資訊通過網路傳送到FTXS，FTXS再將全國各地的資訊進行匯總、整理、計算，並將與制定生產計畫有關的資訊傳送到生產工廠——豐田對應的現地工廠（簡稱FTXD）。這些資訊由FTXD中負責生產管理、計畫制定、物流採購的生產管理部接受。
生產管理部的生產管理科是負責生產計畫制定、新車新推進和通關等工作的部門。其中的生產計畫組使用與FTXS的管理系統相連接的G-PPS系統。G-PPS是豐田的全球使用系統。
(2)G-PPS的主要機能----制定生產計畫的系統
G-PPS的主要職能有2個，分別是制定生產計畫和計算零部件的必要數量。
①制定生產計畫
G-PPS根據FTXS發來的資訊，結合安排生產所必需的“平准化”等條件，制定工廠的月生產計畫。
它可以制定出“未來5個月的生產台數”、“未來三個月的細分到等級和顏色的生產計畫”、“未來1個月每天的生產計畫”。
②計算零部件的必要數量
在第一個職能基礎上，再明確每輛車使用的零部件的種類和個數，就能計算出零部件的需求數量（即必要數）。
概括理解公式：
零部件的必要數量 = 計畫生產台數 × 單台需要部品數量
G-PPS是作為制定生產計畫的系統，所以它還需要“SMS”的幫忙。SMS是記錄處理車輛的式樣、零部件等資訊的另外一個“全球系統”，記錄著TOYOTA生產的所有車輛的式樣資訊。G-PPS從SMS獲取到車輛資訊後，就可以完成計算。
當G-PPS完成計算後它會分別將兩個機能的計算結果發送給“生產指示系統”和“零部件採購”系統，從而完成更為具體的“安排生產”和“零部件採購”的工作。
2、生產指示
“平准化”和 “Just In Time” 是制定生產指示的最基本原則。
(1）什麼是生產指示？
生產指示是為實現更高效率、生產更多種類多式樣的車輛，而對人——設備（系統）發出容易明白的信號。
生產指示的種類可分為兩大類：生產用生產指示、品質用生產指示。生產用生產指示包括生產順序的決定（平准化）、零部件的組裝指示、零部件的出荷指示等（如圖2）。
品質用生產指示包括檢查、防誤操作、車輛納期（提前或延期）等。
(2）主要功能和必要性
生產指示的主要功能有三個: 符號化、車輛的生產順序、生產指示的輸出。
① 符號化(converter系統）
由於生產指示包含著大量的資訊，所以必須將其符號化以便發出，也便於終端接收。 同時，一些對生產指示沒有用處的多餘資訊需要被去除。在G-PPS中，為了區分多種車型、多種部件種類等而必須使用多位數的編號，比如“71001-12560-B0”是G-PPS中皇冠的“黑色真皮座椅”的編號。但是針對一個工廠的，一個車型的，一個種類的部件，是完全可以使用更簡潔的代號的，甚至可以直接用一個符號。
② 車輛的生產順序
說到車輛生產順序的制定，就不得不提到“平准化”這個概念。作為豐田生產方式的支柱之一，它顯然不是僅僅應用在這一個領域中，但是對於這個領域來說，它則是不得違背的基準，同時也是TMC的專家們評價一個工廠生產管理水準高低的一個非常重要的著眼點。為什麼如此強調“平准”這個概念呢？我們先從從下面的例子說起。
例：M工廠生產三款車型：A、B、C。生產線的速度是 1分鐘/台（下線速度）。而這三款車型的下線間隔時間不同，分別為：
X：0.8分鐘/台 Y：0.9分鐘/台 Z：1.1分鐘/台
那麼當進行安排車輛的生產順序時，如果是如圖3所示的情況，會出現什麼問題呢？
很明顯，A區作業員會工作的很愜意，因為作業所消耗的時間比生產線流動的時間要短，他們甚至可以有時間去抽根煙；而B區的作業員呢，雖然相對A區忙些，但也有休息時間；但C區作業員，即便很辛苦也沒法完成工作。這樣勢必影響下個工位的作業，甚至導致停線。
那麼，我們考慮平准因素後，再做一次生產指示：
這樣在每個區內就做到了平准的安排。但是，這樣是否就沒有問題了呢？可以看到在A區與B區交接的2輛Z車還是連在了一起，同樣會影響後續生產。
所以，從上面的例子可以看到，生產順序安排的好壞，會直接影響車輛生產。
③ 生產指示的發出與執行
在上面兩個功能中，生產指示資訊已經被符號化，並排定了生產順序。指示資訊仍需要傳遞到執行者或者設備上，只有這樣才能付諸實施。
設備自不必說，可以通過系統直接向自動設備發出指令。而操作者接受指示，則需要通過現場的終端印表機。G-ALC會按照排定的生產順序將工廠內各工位元所需的指示資訊傳送至該工位元的印表機處。作業者需要定時接受指示，並按照指示安排進行作業。工廠所使用的生產指示資訊，每輛車約30萬位。
(二)零件需求鏈——零部件採購
“Just In Time”是零部件採購的最高目標。
越接近實現“Just In Time”，就越接近實現“零庫存”的理想。
1、什麼是零部件採購？
零部件採購是就是將部件從前工程（零件供應商或者其他工廠）採購到車輛工廠中。倍受推崇的精益生產方式（以豐田生產方式為主）對零部件和原材料的採購方式和批量的把握極為精准，幾乎是最大限度地降低了庫存。豐田的採購方式是豐田生產方式最具代表性的體現。
2、以降低庫存為目的的零部件採購概要
首先，先探討一下“後補充方式”（如圖5）。
“後補充方式”也稱“看板方式”，是從超市的管理方法中演化而來的。它實際上是使管理者和操作者更加準確的把握“量”的多少。
1張看板代表1個單位的物品，那麼有多少看板就有多少物品正處在生產迴圈之中。
同時，它又是生產（引取）的命令符號，可以更準確、更簡單地向執行者下達指令。TPS中另一個重要的概念——目視化，在此尤為得到體現（如圖6）。
“後補充方式”已經在一定程度上提高了管理水準、減少了多餘的庫存。但是豐田人員針對不同工廠的情況，持續進行改善問題，才有了下面的前補充方式。
FTXD部件採購現在使用“前補充方式”（也稱“e-Kanban”）。
前補充方式（如圖7）根據由生產計畫（車輛生產順序）得到的虛擬車輛順序，預見未來的車輛部件使用時間，從而在必要的時間納入必要量（JUST IN TIME）。
與“後補充方式”相比，“前補充方式”的庫存量有了明顯的降低。除此之外，它還有著其他“後補充”無法實現的優點，比如：在部件種類繁多的情況下更容易實現平均化；同“後補充”相比縮短了部件採購的物流時間等。
“前補充”的方式雖然存在著如上的眾多優點，但同時也存在弊端。它的實施必須要有強大的完備的管理體系、管理系統、良好運轉的設備以及能夠徹底貫徹執行的員工等，從而才能夠保證生產計畫的準確性，進而保證部件需求預測的準確性。只有保證了它，才能保證部件JUST IN TIME納入。
還有一點要說明的是，“前補充”並不適用所有工廠，當採購週期足夠短或者生產規模不夠大的情況下，“後補充”方式的成本反而可能更低。現在很多日本本土工廠仍在使用“後補充方式”。
且FTXD除了對外部件採購以外，內制生產、資材採購等均使用後補充方式。
3、“前補充方式”中部品的必要數量和必要時間的預計
現介紹構外物流、構內物流、虛擬車輛流、工程深度、必要數的預計等基本概念。
構外物流：工廠外的物流運輸，比如從廠家到FTXD的運輸。
構內物流：工廠內的物流運輸，從進入工廠開始到最終到達生產線的運輸與作業。
虛擬車輛流：生產計畫（VLT）完成後形成的一條排好的虛擬車輛順序。因為排在投入裝焊的最後一輛車後，未形成實體，所以稱作“虛擬”。
工程深度：部品安裝時間到下線點的距離（時間）。
必要數的預計：生產計畫（VLT）是預計必要數的最基本條件。但是，我們既希望生產計畫穩定，又希望它能保持與市場一致，那麼我們確定的計畫就不能太長。如果FTXD最遠距離的部件廠家運輸時間為6天，那麼就必須固定6天的虛擬車輛流。
必要時間，虛擬車量流定下來後，那麼就要去計算，這虛擬的每一輛車所需要的零部件必須要“哪一天”、“什麼時間”納入到工廠才會趕得及生產使用。計算方法及公式如下：
訂單發注時間 — 部件安裝時間 = 供應商準備時間+ 構外物流時間+ 構內物流時
如上公式，我們可以根據預計下線時間減去工程深度計算出部件的安裝時間，再依次減去構內物流的時間、構外物流時間、供應商準備時間，就可以得到訂單發出的必要時間。
二、豐田汽車精細流程
從時間及空間上，重新規劃企業的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業目前精細供應鏈管理的的緊迫任務。
日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。
從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的佈局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。
該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低於美國汽車公司。
由於豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、 工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻 繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便於雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，並降低經營成本。
當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基於衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的電腦系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。
當卡車駛入工廠大門時，電腦系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，並使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線 上……
豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標。
精細供應鏈管理創造了豐田汽車稱霸全球汽車行業的神話。
【行業價值】
以上對生產計畫的制定，到車輛生產的安排，再到零部件採購的整個生產前工程作了簡要介紹。
生產管理，作為TPS最有代表性的部分之一，作為TOYOTA降低成本的重要部分，顯然不是用簡單的語言就能完全解釋清楚。至今，TOYOTA仍投入很多的企劃人員進行著問題探究和持續改善方法的研討工作。我想這才是我們更應該學習的地方。
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