物流外傳33：互聯網與傳統行業
爭王記
楊惟雯
一、互聯網是否會消滅傳統行業？
（一）首先，讓我們問一個問題：互聯網的本質是什麼？
從本質上來說，互聯網是通過技術的手段，解決了資訊不對稱的問題。本質上，它解決的是“溝通”的問題，它把原來要跨地域、跨時間、跨語言無法溝通的狀態都拉平了。
同時，互聯網也極速提升溝通效率。這種提升，產生消滅中間環節的效果，也重構商業價值鏈。
（二）再回到商業的本質：即有人提供產品或服務，有人使用。因此，簡單來說，商業的本質即價值創造，亦可簡單分割為兩大環節：創造價值和傳遞價值。
1、先說傳遞價值。
傳遞價值又可以解構為四個流：資訊流、商流、金流、物流。
互聯網首先通過自身的溝通效率，重構“傳遞價值”的商業價值鏈。
（1）第一批被挑戰的即是傳統“資訊仲介”，比如傳統媒體，以及依賴于傳統媒體的衍生行業，比如傳統廣告。當資訊可以通過互聯網和移動互聯網隨時隨地獲得時，“資訊仲介”價值迅速貶值。
（2）之後，即是零售業受攻擊
看看淘寶蓄力10年，看看2013年雙十一的銷售額已到2萬億人民幣，而全國的零售業規模才10多萬億人民幣。看看很多品牌大幅度關店、商場人越來越少都是事實。
最顯眼的跡象是，沃爾瑪開始關店了。
另一種流通巨鱷是蘇寧大賣場也倒過來轉型成了蘇甯電商化。
而眼下，京東的價格，也已經變成網路零售價格的標杆，這時蘇寧才開始強調線下必須與線上同價。
同樣，銀泰百貨在雙十一的時候鼓勵線上、線下同價，它也意識到這是沒有辦法抗拒的未來。
一切基於資訊不對稱的行業都將被互聯網打擊。
（3）第三批被挑戰的是金融業。
2013年，馬雲再次大力地打擊了金融業。首先是存貸業務。阿里巴巴運用掌握了很多企業的交易資料，可以更合理的評估風險，通過阿里小微金融，提供小額貸款。
另一頭，阿里更運用支付寶和餘額寶來吸儲，向銀行正面開戰。餘額寶出現後，支付寶不再是中間工具，而是變成了資金池。餘額寶提供的其實是一種非常普通的金融服務：貨幣基金。大部分人買了餘額寶，等同買了貨幣基金，完成了個人資本投資。而阿里則成功的從銀行手中轉移了數以千億的活期存款。
然後是信用卡業務，它的盈利主要來自於刷卡的手續費以及分期付款的利率。現在淘寶手機用戶端推出一個功能叫“淘點點”。目前很多餐廳都配備wifi，手機接上wifi，可以通過淘點點直接點菜，點完拍下桌上的二維碼，菜品就會直接送來。吃完之後支付寶直接付費。支付寶會逐漸把銀行架空。
（4）第四波衝擊是物流的重構。
如果有一天支付寶的交易能夠占中國零售的50%，也就意味著中國的物流相當一部分都是由支付寶驅動的，這就是馬雲最具戰略前瞻的地方。運用大數據的威力，馬雲和沈國軍的菜鳥網路目前正在全國各地開物流中心，根據天貓上的資料，可以精准的選取主要物流節點，除了物流，還可以根據各城市的精准需求，開天貓實體店，變成新形態的商業地產。菜鳥物流的願景如果成功，將有可能會壟斷中國的物流網路，並達成全國任何地方24小時到達的承諾。。
2、於是，一切基於資訊不對稱的環節都將逐漸被顛覆，或者邊緣化。
當傳遞價值被重構之後，互聯網將真正地進軍傳統產業，重構商業的源頭：創造價值端。
亦即，未來，互聯網這種如同龍捲風般的變革將會進一步找到一切擁有超額利潤的產業，並把該超額利潤拉平。
比如傳統教育行業，新東方將會遭遇巨大的危機。新東方至今主要還在用一種非常傳統的模式在運營產業，在資訊不對稱的情況下，單項數千元的課程可以人滿為患，但當互聯網可以極大提高培訓效率的時候，誰還會長途跋涉去北京、上海付費去課堂上聽老師講笑話？新東方最值得警惕的對手，可能就是滬江網。
下一步，哪些傳統產業將會被重構？
例如，有三個方向值得大家關注。
（1）可定制化購買的行業。
亦即購買購買行為發生在生產前的行業。比如女裝、電視、冰箱、房地產廠業…等。
（2）協力廠商付費模式將會進一步重構價值鏈。
兩年前，中移動不會想到，打敗他的不是聯通，不是電信，而是微信。而電視廠商們也怎麼想不明白，怎麼才能生產出一台2999的超大螢幕電視，還有錢賺？雷軍做到了，只不過他的的邏輯是，我就按照BOM的價格賣，完全不考慮利潤。他賺錢的地方也不在這兒。協力廠商付費，將席捲很多行業。
反擊的電視廠商採取了兩種方法：TCL的辦法是，與騰訊合作、與愛奇藝合作，生產智慧電視。而海爾的辦法是反向採購，海爾在天貓上通過預約訂貨的方式，完成了驚人的銷售額。
（3）品牌將會被重構。
對於用戶而言，品牌是客戶為了信任而付出的額外高成本。對品牌商來說，對應的就是額外高利潤。簡單來說，很多品牌附加值就是額外的錢買了放心。這背後的根本原因，是資訊不對稱，額外的錢是為資訊不對稱所支付的錢。一旦資訊不對稱被互聯網解決之後，就會產生新的品牌，狙擊傳統品牌利潤，比如淘品牌的崛起，就是一個方向。
二、傳統企業如何反敗為勝？
（一）用互聯網思維重構企業
未來，傳統企業若能用互聯網思維重構企業，仍能贏得未來。
可看看以下三個段子：
第一個段子：
一個毫無餐飲行業經驗的人開了一家餐館，僅兩個月時間，就實現了所在商場餐廳坪效第一名；VC投資6000萬，估值4億元人民幣，這家餐廳是雕爺牛腩。
只有12道菜，花了500萬元買斷香港食神戴龍牛腩配方；每雙筷子都是定制、全新的，吃完飯還可以帶回家；老闆每天花大量時間盯著針對菜品和服務不滿的聲音；開業前燒掉1000萬搞了半年封測，期間邀請各路明星、達人、微博大號們免費試吃……
雕爺牛腩為什麼這樣安排？背後的邏輯是什麼？
我們再看第二個段子：
這是一個淘品牌，2012年6月在天貓上線，65天后成為中國網路堅果銷售第一；2012年“雙十一”創造了日銷售766萬的奇蹟，名列中國電商食品類第一名；2013年1月單月銷售額超過2200萬；至今一年多時間，累計銷售過億，並再次獲得IDG公司600萬美元投資。這個品牌是三隻松鼠。
三隻松鼠帶有品牌卡通形象的包裹、開箱器、快遞大哥寄語、堅果包裝袋、封口夾、垃圾袋、傳遞品牌理念的微雜誌、卡通鑰匙鏈，還有濕巾。
一個淘品牌，為什麼要煞費苦心地做這些呢？
再看第三個段子：
這是一家創業僅三年的企業。2011年銷售額5億元；2012年，銷售額達到126億元；2013上半年銷售額達到132.7億元，預計全年銷售可能突破300億元；在新一輪融資中，估值達100億美元，位列國內互聯網公司第四名。
這家企業是小米。雷軍說，參與感是小米成功的最大秘密。
（二）互聯網思維到底是什麼？
以下，將互聯網思維的體系歸納如下﹕
1、用戶思維
互聯網思維，第一個，也是最重要的，就是用戶思維。用戶思維，是指在價值鏈各個環節中都要“以用戶為中心”去考慮問題。
作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起“以用戶為中心”的企業文化，只有深度理解用戶才能生存。
這裡面有幾個法則
法則1：得“屌絲”者得天下。
成功的互聯網產品多抓住了“屌絲群體”、“草根一族”的需求。當你的產品不能讓使用者成為產品的一部分，不能和他們連接在一起，你的產品必然是失敗的。
法則2：兜售參與感。
一種情況是按需定制，廠商提供滿足使用者個性化需求的產品即可，如海爾的定制化冰箱；另一種情況是由使用者的參與中優化產品，如淘品牌“七格格”，每次的新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。
尤其，讓用戶參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是用戶，因為用戶遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。
法則3：體驗至上
好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜。
用戶思維體系涵蓋了最經典的品牌行銷的Who-What-How模型，
Who，目標消費者——“屌絲”；
What，消費者需求——兜售參與感；
How，怎樣實現——全程使用者體驗至上。
2、簡約思維
互聯網時代，資訊爆炸，使用者的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他！
法則1：專注，少即是多
蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，賈伯斯回歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。
品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。
最近很火的一個網路鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，買花者需要與收花者身份證號綁定，且每人只能綁定一次，意味著“一生只愛一人”。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。
法則2：簡約即是美
大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。
在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的介面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。
3、極致思維
極致思維，就是把產品、服務和使用者體驗做到極致，超越用戶預期。
法則1：打造讓使用者尖叫的產品
用極限思維打造極致的產品。方法論有三條：
第一，“需求要抓得准”（痛點，癢點或興奮點）；
第二，“自己要逼得狠”（做到自己能力的極限）；
第三，“管理要盯得緊”（得產品經理得天下）。
極致，就是超越用戶想像！在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。
法則2：服務即行銷
阿 芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：
1）客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換視窗更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘；
2）設有“CSO”，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的“意見領袖”製造驚喜。
4、反覆運算思維
“敏捷開發”是互聯網產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、反覆運算、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續反覆運算中完善產品。
這裡面有兩個點，一個“微”，一個“快”。
法則1：小處著眼，微創新
“微”，要從細微的用戶需求入手，貼近用戶心理，在用戶參與和回饋中逐步改進。“可能你覺得是一個不起眼的點，但是用戶可能覺得很重要”。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的互聯網巨頭。
法則2：精益創業，快速反覆運算
“天下武功，唯快不破”，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每週反覆運算，就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。
這裡的反覆運算思維，對傳統企業而言，更側重在反覆運算的意識，意味著我們必須要及時乃至即時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。
5、流量思維
流量意味著體量，體量意味著分量。“目光聚集之處，金錢必將追隨”，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。
法則1：免費是為了更好地收費
互聯網產品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。當年的360安全衛士，用免費殺毒入侵殺毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等殺毒軟體，估計沒有幾台電腦還會裝著了。
“免費是最昂貴的”，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。
法則2：堅持到質變的“臨界點”
任何一個互聯網產品，只要使用者活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。
6、社會化思維
社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、行銷等整個形態。
法則1：利用社會化媒體
有一個做智慧手錶的品牌，通過10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉發，11小時預訂售出18698只T-Watch智慧手錶，訂單金額900多萬元。
這就是微信朋友圈社會化行銷的魅力。有一點要記住，口碑行銷不是自說自話，一定是站在用戶的角度、以使用者的方式和使用者溝通。
法則2：眾包協作
眾包是以“蜂群思維”和層級架構為核心的互聯網協作模式，維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可“天下賢才入吾彀中”。
小米手機在研發中讓用戶深度參與，實際上也是一種眾包模式。
7、大數據思維
大資料思維，是指對大資料的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。
法則1：小企業也要有大資料
使用者在網路上一般會產生資訊、行為、關係三個層面的資料，這些資料的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被資料化，企業必須構建自己的大資料平臺，小企業，也要有大資料。
法則2：精准行銷
在互聯網和大資料時代，企業的行銷策略應該針對個性化用戶做精准行銷。
銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員帳號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊帳號的客人進入實體店，他的手機連接上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在後臺呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的視覺化，並達到與用戶之間的溝通。
8、平臺思維
互聯網的平臺思維就是開放、共用、共贏的思維。平臺模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡，有60家企業的主要收入來自平臺商業模式，包括蘋果、谷歌等。
法則1：打造多方共贏的生態圈
平臺模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。
將來的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構築了強大的產業生態。
法則2：善用現有平臺
當你不具備構建生態型平臺實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平臺。
馬雲說：“假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。”
法則3：讓企業成為員工的平臺
互聯網巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部“平臺型組織”。
包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平臺化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的“創業者”，讓每個人成為自己的CEO。
內部平臺化就是要變成自組織，而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。
9、跨界思維
隨著互聯網和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，互聯網企業的觸角已無孔不入，如零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。
法則1：攜“用戶”以令諸侯
這些互聯網企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭？答案就是：用戶！
他們掌握著一方面掌握使用者資料，另一方面又具備使用者思維，自然能夠攜“用戶”以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。
總之，未來一旦用戶的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數！所以，記得：用互聯網思維，大膽顛覆式創新，才可能真正贏得未來。
誠如美圖秀秀蔡文勝所說：未來屬於那些傳統產業裡懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。
亦即，未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質，也具有互聯網思維的人。
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