煮酒品劍118：大潤發出售對實體
零售商啟示
楊惟雯
高鑫零售與阿里的合作，總算塵埃落定。
這樁購併案說明了阿里進入實體零售大的格局已經確定，因為對中國零售業來說，名列前茅的三大主力業態大型超市連鎖、家電連鎖和百貨連鎖的龍頭企業，阿里都入股，通過資本運作進入實體零售業的主力業態，又通過特許加盟的方式賦能數以百萬計的個體雜貨店，阿里切實地實現其“新零售”的戰略了。
這樁高鑫零售的購併案對實體零售商在心理上是造成壓力的，因為高鑫零售香港上市時發行價6.8港元，但此次賣股交易價格僅6.5港元。
連“超市老大都屈服于阿里了，那中小企業怎麼玩！”
一、零售業線上與線下的融合是必然趨勢
目前對中國的實體零售商來說，有一個現實的兩難選擇，即在大家都看清楚零售業線上與線下的融合是必然趨勢的前提下，只是在與電商大平臺的合作，是選擇阿里呢？還是選擇騰訊？
選擇阿里會心有不甘，因為與阿里的合作就是一種稱臣的行為，且條件苛刻。
而與騰訊合作，又發現騰訊線上上線下融合方面的行動起步差不多要比阿里晚了18月。比如說，騰訊來自微信等管道的顧客畫像標籤是社交型的，阿里來自支付寶等管道的顧客畫像標籤是商業購物型，對實體零售商來說前者對深挖顧客的潛在需求的未來有用，後者對精准性行銷當下的顧客需求有用。
而且，阿里已經做到了實體零售企業的所有業務流程和行為的數位化，線下和線上真正的打通了，往下就會在其中增加品牌商資源和供應鏈上的其他資源。
騰訊要分得線上平臺融合線下實體零售商市場的半壁，甚至更多的江山，涉足供應鏈是不可回避的選項。
因此，實體零售商樂見阿里與騰訊的競爭，阿里的“帝國”思想要改變，騰訊對線下零售商的融合要加速，特別在方式上要創新，比如微信中的搶紅包可否演變成娛樂和遊戲式的購物新方式（這可能是消費升級當中非常需要的“場景”）。
二、從大潤發出售中汲取的啓示
大潤發的輝煌是因為啟用了黃明端，他把大工業的分工機理和標準化的管理運用到連鎖化的零售業，同時在門店的佈局上側重於二三四線城市，甚至對一些屬於世界工廠基地的鄉鎮也大膽進入，另外，通過設立基金讓員工能夠分享到公司發展的利益。
大潤發輝煌的頂點，就是與歐尚一起打包成高鑫零售在香港上市。
許多專家認為，大潤發的成功與歐尚聯姻功不可沒，實際上歐尚如果沒有大潤發根本沒有辦法在臺灣和大陸生存下去，也根本談不上大潤發利用了歐尚的供應鏈和管理！高鑫零售中的利潤都是來自大潤發，而歐尚貢獻給高鑫零售的則始終是負的利潤，大潤發的出售想甩掉歐尚可能也是一個潛在的心理因素。
大潤發亢龍有悔的變化始於大潤發投資于飛牛網。大潤發想打造一個線上大潤發的設想從一開始就是錯的，電商平臺的規則是只有老大或者老二，但絕對沒有老三的。
飛牛網的電商技術主要來自於臺灣，這也構成飛牛網先天的不足，要知道中國的天貓和京東之所以稱為世界級的電商平臺，除了具有中國世界上最大的網購消費群之外，其技術也是世界一流的。
另外，在中國成功的電商平臺都是用資本市場的錢堆成功的，前期是不講財務平衡只講流量的。飛牛網想依靠線下大潤發的實力作為依靠是不可行的，因為沒有大資本投入其中，飛牛網是不可能成功的。
由於黃明端畢其功一役于飛牛網，無暇顧及大潤發的發展，大潤發的經營管理是出了問題的，如商品的結構汰換慢了，驕傲情緒出現了，與供應商的利益鏈形成了，腐敗現象產生了等等。從整體上說從飛牛網開設的幾年裡，大潤發的發展速度慢了，業績下降了。
大潤發的出售取決於黃明端的心態和年齡，
從本質上說，黃明端是一個職業經理人，是不可能有把企業做成百年老店思維的，職業經理人的最高境界就是把企業業績做好做上市後賣個好價錢！
從年齡上說黃明端已過了60歲，奮鬥的激情不會再長久了。黃明端要甩掉飛牛網這個包袱，必須連著實體店大潤發一起賣，否則市場上找不到買主。
大潤發的出售，給面臨轉型關鍵期中的實體零售商什麼啟示呢？
在此，上海連鎖經營研究所所長顧國建提出一些想法供大家參考。
1認清大勢、認清自己、做實線下，拓展線上
第一，實體零售商要認清的大勢是，實體零售不會消亡，但線上與線下的融合之路必須要走，方式可以多種多樣，包括資本的融合，技術的融合…等等。
第二，認清自己，零售業要開始進入大整合的階段，是持續經營好自己的企業還是適時地擇機退出？現在要心裡有數了。
第三，不管你選擇哪種方式，當下是必要把自己的線下企業做好，而數位化經營是一個基本的方向。按照這個方向實體零售商要改變的很多，而且痛苦的程度超出你的想像，不亞於一場革命，且是要持續付出的代價。
第四，拓展線上，不要寄希望實體零售商拓展線上會開闢第二條銷售通路，而是利用移動互聯普及化給到實體零售商建立了與消費者溝通交互交易的線上網路，包括顧客識別和精准行銷等。對實體零售商來講，拓展線上要積極地擁抱互聯網做好顧客管理。
2買知識、買技術，培養子弟兵、培養接班人
對中國實體零售中想要持續經營百年老店的企業，要記取的是，在新的形勢之下需要學習新知識、新技術，可以通過資本的方式來買，尤其著重培養子弟兵和接班人！看永輝這幾年的進步和快速發展後面的動因之一就是花大的價錢買知識買技術，這也是資本的力量。
但在某種意義上培養接班人、培養子弟兵更重要，永續經營關鍵是要後繼有人。零售企業傳承接班人的一個根本的機制是從門店做起，從零售戰略著手。
3企業文化為上、合夥人激勵機制輔下
近年，中國實體零企業中合夥人的激勵機制得到了很大的推廣實施，外國零售同行十分驚訝中國零售企業能夠把這種激勵機制普及到基層員工，但他們比較擔心這種激勵機制是否可以長效化，這種提醒是對的。
做企業永遠需要有激勵機制，但光有激勵機制是不夠的，還必須要有文化，而且文化是在上統領的，激勵機制是在下輔助的，這種文化應該是企業的信仰和價值觀，沒有這種精神層面的東西企業不可能持續經營。
中國今天已成為世界的強國走到了世界舞臺的中央，其很重要的推動因素是中國的文化。中國許多的實體零售企業的文化有著一個統一的特點，把顧客當家人，但文化也是需要與時俱進的。
4用互聯網思維和反腐的決心重構供應鏈
實體零售商回歸商業的本質就是要重構供應鏈，而供應鏈重構的關鏈點則必須要有互聯網的思維和反腐的決心。互聯網思維的三個核心詞語是速度、合作、開放，實體零售商要開放自己的經營系統，採用各種方式與供應鏈各方合作，在利益均沾的原則下一定能較好地實現供應鏈的重構。
但對實體零售商一個現實的問題是，要改變傳統的商品結構、要改變過去依賴於通道費用的盈利模式談何容易，這種調整涉及到的方方面面實在太多了，但核心的只有一條就是要調整企業內部的利益鏈，有部門的、有小團體的，有個人的，這些利益的本質是企業內部的貪腐滋生蔓延了。
2014年11月在福州召開的中國零售領袖峰會上，永輝的董事長張軒松發言的第一句話就是“中國零售業現在最大的問題是腐敗”，對腐敗而言永輝有著切身之痛，2010年12月永輝上市，但很快內部就出現驕傲情緒和腐敗，而且是在核心業務上，與大潤發不同永輝實施了持續3年（2013、2014、2015）的內部反腐敗，並通過資料對標等方式建立起一系列數位化的能落地能考核的經營管理體系、激勵機制、監察體制，永輝的實踐證明了實體零售的以消費者為中心的供應鏈重構沒有企業內部反腐是不可能推進的。
由此我們才看到了永輝的一系列改變的出現，採購體制的商行制、激勵機制的合夥人制、超級物種的新業態、服務社會的中央廚房採食鮮、收購國際最大的自有品牌開發商達曼公司等等，
可以這樣說，永輝的供應鏈系統在品質上是勝過大潤發許多的。2016年下半年永輝的經營業績開始迅速提升，市值也超過比他規模大的高鑫零售，也就是說市場做出了客觀的評價。
5線上走到線下也是痛苦的，融合之路探索之中
阿里整合線下實體零售的大佈局已定，而且購得了一個供應鏈價值最大的高鑫零售，但禍福如何還待觀察。
線上入股線下企業，線上的人走到線下來也是隔行如隔山啊！拿高鑫零售來說，阿里入股之後仍由黃明端來主掌，但黃明端還會有初創大潤發之時的激情嗎？阿里以後打交道更多的是一批法國的職業經理人，當洋鬼子碰到孫猴子講不清楚道理的時候，大潤發留在高鑫零售中的4.67%的股份就很關鍵了，歐尚還是阿里誰有優先購買權？
參考資料來源：顧國建，大潤發的出售對實體零售商的啟示，
2017-11-24，上海連鎖經營研究所所長
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