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物流寄情104：瑪氏和箭牌合併

的供應鏈管理

楊惟雯

Mars：併購活動的供應鏈整合模式

【背景】

供應鏈整合模式常被應用在很多企業的併購整合中，它往往可以為合併後的企業創造非常大的成本節省空間。這裡讓我們來看看世界上兩家著名的糖果公司瑪氏公司（Mars）和箭牌公司的合併案例。

2008年4月28日，糖果生產商美國瑪氏公司（Mars）聯手巴菲特宣佈出資230億美元收購美國箭牌公司（Wm.WrigleyJr.Co.）。
當時瑪氏是全球銷量最大的巧克力生產企業之一，旗下的知名品牌包括德芙、士力架、M&M以及偉嘉等，主要涉及糖果、巧克力和寵物食品等行業。
而箭牌公司則是著名口香糖品牌“綠箭”和“益達”的擁有者，該公司還生產瑞士糖等糖果產品。
當時，這2家公司在北美都有多產品的生產線，擁有龐大的外部供應商和製造網路；它們的分銷網路都對服務水準有較高的要求，從而產生很高的運輸和倉儲成本；2家公司的客戶群和分銷網路有很大的重疊。

雖然從產品結構說，瑪氏與箭牌在主營產品系列上並沒有太大的衝突，但從長期看，二者通路同質，產品又有著很好的互補性，若能實現有效整合，可能會進一步降低成本，提高經營效率。

【模式解讀】

為此，在2009年，瑪氏公司啟動了“供應鏈整合”的專案，該專案的目的有2個：

目標一：識別和評估2家公司供應鏈整合的效益。主要從配送中心歸併、供應鏈設施的共用、物流配送的整合。

目標二：根據歷史資料和未來5年的需求預測，規劃未來優化的配送網路。

要進行這樣規模的網路規劃，必須使用到專業的網路規劃工具和諮詢顧問。瑪氏當時使用了ILOG的專業網路規劃工具（LogicNetPlus）來進行網路規劃，同時還需要進行配送路徑的規劃和優化。

整個項目分為了5個階段：

第一階段：對被合併的公司現有網路和路徑分別進行分析，產生各自獨立的基準網路模型；

第二階段：對合併後網路進行現狀建模和分析，目的也是形成合併後網路的基準模型；

第三階段：對合併網路進行優化建模和各種場景假設；

第四階段：通過場景模擬和大量的運籌學計算，通過定量和定性的模擬，找出整合網路的最優取捨點。

第5階段：根據網路規劃的結果，對未來5年提出發展規劃建議。

此外，在這個專案中除了優化網路結構，瑪氏還要求配送路徑進行了建模和優化。

效益分析：

這個項目是由剛被IBM收購的ILOG公司顧問負責。當時ILOG顧問曾對美國3個地區網路規劃的投入產出進行了預估，認為可以下降約5%-9%的物流成本。

實踐結果非常好。瑪氏公司在2009年的CSCMP （Conference of Supply ChainManagement Professionals）年會上曾經分享了他們這個專案的初步成果，一年中共節省了約1000萬美金。這還是剛剛開始，未來還會有更多的成本節省空間。

【行業價值】

瑪氏和箭牌的案例對快速消費品併購活動有借鑒意義。因為一般併購活動決策者，大多關注在流程、組織架構、財務人事…等方面的整合，而忽略了供應鏈網路整合。所欠瑪氏和箭牌的案例對快速消費品併購活動有以下借鑒意義：

1、公司合併和重組意味著它們的供應鏈資源需要進行整合，而供應鏈網路整合是一個必要的整合內容之一；

2、在進行供應鏈網路在規劃時，由於整合的負責性，需要使用大量的運籌學技術，而這個技術就是網路規劃的必須技術；

3、供應鏈網路再規劃的投入產出比非常驚人的，而且可以迅速的落地。