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物流寄情103：百事可樂的供應鏈

管理

楊惟雯

PGB：全域供應鏈規劃模式

【背景】

百事可樂的瓶裝集團PGB（PepsiBottling Group,www.pbd.com) 是一個快速消費品行業。

PGB在2005年時的年銷售額在140億美金，主要業務是生產、銷售和配送百事可樂的飲料產品。

大家知道，在飲料食品這個行業，主要可節省的成本空間來自生產和物流運輸（重貨物流），而主要的風險是因為需求旺淡季變化對產能的要求分佈不均。

那麼，它是如何通過優化供應鏈網路（採購網路、配送網路…等），從全域降低成本?

【模式解讀】

PGB北美擁有57個生產廠，有1200多個SKU產品需要配送到360個配送中心。
隨著消費者習慣的變化（例如從碳酸飲料向非碳酸飲料轉變）、環保意識的提高（例如鋁包裝產品比例減少）導致超過一半新產品產線在高峰時超過產能負荷。
當時PGB需要從全域重新規劃其產能佈局，通過改變原來靜態生產網路佈局策略來適應市場變化趨勢。

PGB在2005年引入了麻省理工學院（MIT）的教授大衛-辛奇利維（David Simchi-Levi)的團隊參與他們的供應鏈網路分析和優化專案。大衛-辛奇利維的專著《供應鏈設計與管理》一書早已成為各個著名管理學院的經典教科書。

大衛教授利用他開發的私人網路絡優化工具ILOGLogicNetPlus為PGB進行了為期2年的優化指導工作。整個項目分為了3個階段：

第一階段：2005第3季度完成了PGB中央區業務部的優化，中央區包含了3個生產廠、22個配送中心、400個SKU。

第二階段：2005年第4季度完成了美國東區的網路優化，包括21個生產廠、145個配送中心和780個SKU。

第三階段：在2006年第2/3季度開始為PGB的2007財年計畫進行整體網路優化，包含了50個生產廠、280個配送中心、1000個SKU的全年規劃，引入了財務、運輸、生產、IT和供應鏈戰略等個部門協同參與。

為了能更好的反應市場旺淡季的需求的變動，PGB把全年52周分為3個大時段進行產能規劃（即前16周、中20周、後16周）。

為了降低模型計算的複雜度和減少累積誤差，所有的需求以包(package)/品類（category）為單位做聚合。

由於是全域網路規劃，就不能僅僅考慮某個環節的最優化，需要從全鏈層面進行取捨權衡，例如需要權衡預生產與庫存、運輸與倉儲、自生產與外包等之間的關係。

基於網路規劃和優化專案的結果，PGB還對它的生產採購策略、組織架構和流程進行的調整：

•把生產採購業務從原來的市場部剝離出來，這樣可以持續每年進行類似的網路優化；

•預生產計畫從部門提升到整個公司，自上而下地展開；

•原材料計畫流程與生產策略進行了整合；

•把原來區域供應鏈計畫員向生產經理報告改為向供應鏈計畫部門彙報；

•美國的業務單元數量從7個減到了5個；

•原來很多參與採購決策的人員將轉為供應鏈協同人員。

這一系列的工作所產生的投資回報是非常驚人的。

全域網路規劃的效益：

•降低了原材料和供應庫存，從原來的2.01億美元減少為1.95億美元；

•分銷的運輸里程降低2個百分點，相當於當年銷售額的7%；

•資產回報率從7.6%提升到7.8%；

•降低了成品倉庫的缺貨率，相當於額外提供了1230萬箱飲料的供應。

【行業價值】

百事可樂的案例可以給我們的提示：

1、即使是最傳統的行業也會面臨因為消費習慣變化而需要進行業務轉型。而網路規劃是支援這種轉型的重要手段之一；

2、網路規劃可以從全供應鏈層面產生巨大的經濟效益；

3、網路規劃需要按階段推行，並借助專家和技術工具；

4、網路規劃的結論還可以作為企業進行業務流程變革和組織變革的依據。