物流寄情93：供應鏈管理方法
楊惟雯
一、常用的供應鏈管理方法
由於供應鏈管理理論的發展較落後，因此供應鏈管理最早多是借助一些具體的方法。而常用的供應鏈管理方法如下：
（一）快速反應（Quick response，簡稱QR）
快速反應（QR）是指對市場及客戶需求能夠迅速反應的能力。
其通過零售商和生產廠家建立良好的夥伴關係，利用電子資料交換(EDI)等資訊技術，進行銷售時點(POS)以及訂貨補充等經營資訊的交換，將各種訊息送回工廠、甚至上游供應商，以便於用多頻度、小數量配送方式連續補貨，用來實現銷售額增長、客戶服務的最佳化以及庫存量、商品缺貨、商品風險和減價最小化的目標的一個物流管理系統模式。
其實施 QR 的三階段：
1、對所有商品單元條碼化，即對商品消費單元用 EANUPC 條碼標誌，對商品儲運單元用 ITFi14 條碼標誌，而對貿易單元則用 UCCEAN ―128 條碼標誌，利用 EDI 傳輸定購單報文和發票報文。
2、在第一階段的基礎上增加與內部業務處理有關的策略，並採用 EDI 傳輸更多的報文、收貨通知報文等。
3、與交易夥伴密切合作，採用更高級的 QR 策略，以對客戶的需求做出快速反應。
供應鏈管理技術QR 的創造，源於沃爾瑪對美國服裝產業鏈的改革，所發展出來的一種供應鏈管理方法。
（二）有效客戶反應(efficient consumer response，簡稱ECR)
有效客戶反應（ECR）也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成，目的為消除系統中不必要的成本和費用，並給客戶帶來更大效益，而進行密切協調合作的一種供應鏈管理解決方案。
所以，有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低供應鏈各個環節的物流費用為原則，並能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
有效客戶反應（ECR）是1992年從美國的食品雜貨業發展出來的一種供應鏈管理策略。
（三）ECR與QR的比較
1、QR與ECR的差異
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。這與QR的主要目標是對客戶的需求作出快速反應有所不同。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
所以，QR與ECR兩者的差異如下﹕
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速反應客戶需求；
ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助資訊技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；
ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去採購。
ECR改革的重點是效率和成本。
2、共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。
具體表現在如下三個方面：
（1）貿易夥伴間商業資訊的共用
（2）商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
（3）企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化
二、企業供應鏈管理的導入步驟
一般企業供應鏈管理的導入步驟如下﹕
第一步就是企業資源管理（ERP）。
ERP就是由很多迴圈構成的，比如：訂單管理、生產派工、庫存管理、採購管理…等，這些迴圈結合起來就是一個好的ERP系統。
第二步就是數據同步採集與實時分析。
即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數據採集回來，有了數據之後，才能去評估供應鏈到底做得好不好。
第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統。
其實國內的很多企業都在使用這個系統，有些是自己的分公司在使用，有些是給經銷商使用的。通過這個系統可以降低庫存。
第四步就是所謂的供應鏈規劃。
第五部分就是所謂的電子採購系統SRM，包括採購訂單的管理。
最後一步就是VMI庫存管理。
由此，構成了全方位供應鏈管理。
三、企業供應鏈管理的實施步驟檢討
供應鏈管理方法很多，一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，如ZARA、DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專註研究自己的供應鏈。因為：每個企業都有自己的優缺點，所以每個企業所採用的供應鏈藥方也就不一樣了。
一般企業SCM項目的實施步驟，歸納如下﹕
第一步，自我審視導入條件是否俱備？
SCM的項目實施對企業而言，是屬於企業發展的戰略性項目，需要得到戰略資源的支持。因此SCM的實施，需要企業自身具備以下條件﹕
1、內部流程完全理順，部門之間的障礙消除。
2、有一定的資訊化應用基礎，尤其是良好運作的ERP系統，SCM需要在ERP的基礎上拓展，SCM不是用來拯救一個企業，而是支持企業進一步發展的利器。
3、有雄厚的資金背景，由於實施SCM投入較大，因此要在不影響企業正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應用企業就要做好周密的籌資和資金回報計劃。
4、還要有較為成熟的戰略需求，這一般由企業內部的資訊部門來完成。當然也可以求助於外腦，經過反覆審視，確定需求符合戰略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。
第二步，判斷是否已經形成了較為成熟的供應鏈生產環境？
由於SCM的實施不是單獨一個企業內部的項目，供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈夥伴之間的資訊、資金、運營和決策流動的整合關係，這些夥伴可能包括零售商、批發商、外包製造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商…等。
因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經形成了較為成熟的供應鏈生產環境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作夥伴協同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發揮。
如果發現在周圍的環境中，還不存在這樣的氛圍，那麼一定需要三思而後行，耐心等待這個時機的到來。
第三步，企業領導層是否全力支持？
SCM是戰略性項目，企業領導層必定是SCM的最積極支持者，如果領導層內部有意見上的分歧，將導致項目實施的失敗。
在企業決策層確定項目可行之後，需要委派領導層中的一名代表全權負責該項目，並組建項目委員會。
該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作夥伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，資訊中心的主任等，如果選擇了諮詢公司，往往還包括諮詢公司的資深顧問。
整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到決定性作用，從而引導整個項目走向成功。
第四步，決定自行開發SCM系統或外購？
SCM系統的選型也是SCM項目中的重要步驟，企業在這個階段將決定是自行開發、採用成熟產品，或是定製開發？
採用成熟產品的話，需要對目前市場上產品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統的相容性、提供商所熟悉的行業、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由於企業內部可能缺乏對市場和產品比較瞭解的人員，因此往往需要尋找諮詢公司來幫助把關。諮詢公司作為公司代理（甲方諮詢）進行產品選型，並負責實施管理。這將大大降低項目實施的風險。
目前比較著名的SCM產品提供商有BrainNet、Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，而SAP、Oracle、 SSA等公司也意圖進入該領域，該領域的產品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發由於需要較為強有力的開發隊伍，一般需要與開發公司合作。
而目前用的比較多的是根據較為成熟的產品模塊，依據企業實際需要定製功能。這種方法也少不了諮詢服務人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產品多了一個二次開發的過程。
第五步，實施階段企業上上下下是否都能積極參與？
一般來說，最終用戶在系統實施階段的積極參與，可以及時發現實施中存在的漏洞，加以彌補。並且在過程中，可以讓用戶結合操作培訓課程，熟練掌握系統的操作。
由於SCM系統還可能涉及到與夥伴公司的協作，因此，此過程也是企業之間的流程、部門員工相互磨合瞭解的一個過程。
更重要的是，在此過程中，企業的資訊科技部門經理應對軟體是否如期開始運作；供應鏈經理對績效改進結果（例如是否達到存貨或服務水準目標）負起全責，而所有的參與者都應該依其是否在預定期限及預算範圍內達成任務加以評核。
由於該步驟往往是關係到整個項目實施成功的關鍵，也是風險最大的一環，在實施過程中出現的任何問題，都會在前進道路上產生巨大的阻力，因此項目委員會需要經常出現在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產生很大的推動力。
第六步，是否持續優化，提升能力？
SCM項目實施成功進入穩定運行狀態後，企業需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人彙報系統運行、使用情況，將使用中的問題和經驗記錄彙編成冊，一方面為系統的調整提供線索，一方面可以沉澱為企業的一種知識。
後面這點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經驗一般較少被企業所挖掘。事實上，企業的IT能力不在於實施了多少系統、擁有了多少先進的軟硬體產品，而是在於企業是否具備了快速應用和適應新系統的能力，這種能力就來自於員工使用各種系統的經驗積累，而這種能力對於資訊時代的企業發展有著相當重大的意義。
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