物流外傳65：京東的物流狂夢
楊惟雯
這是一個狂放的夢想：在中國960萬平方公里的土地上，設立一家公司，能為13億人提供這樣一個網路，使用者在任何地方、任何時間確認訂單，在8小時內就可以收到貨物？
2011年完成融資後，京東劉強東表示“京東將在未來3年投資100多億加強物流系統”。3年過去了，京東物流投資規模有多大？處理能力有多強？自建自營物流與通過協力廠商相比節約了多少費用？巨額固定資產投入會不會成為包袱？
一、京東的物流佈局戰略
2007年，劉強東不顧投資人和高管的反對，決意自建物流。這是京東歷史上最重要的一個戰略決策，現在，人們談及京東的核心競爭力，都會說是物流。
物流網路搭建，需要商流單量支撐。但在生意規模未達到這一步之前，先期進行的巨大投入與累虧，需要有足夠的勇氣支撐。
京東定下的物流佈局戰略是：“以京東現有倉儲佈局為中心，橫向向中西部省份、縱向向三四線城市、城鎮乃至農村縣鄉拓展物流佈局。”
這是一個巨大的機會，也是巨大的挑戰。
在這個龐大物流體系的背後，隱含的是對物流節節攀升的投資，根據京東招股書資料顯示，2009年到2013年的投入分別是人民幣1.44億元、4.77億元、15.15億元、30.61億元、41億元。
而2013年完成定單3.2億張，淨成交額1039億元。
再根據招股檔，到2014年4月1日，京東物流體系的概況如下：從人員構成看（保管員、投遞員、客服加起來有4.14萬名），京東屬於勞動密集型企業。
京東的物流系統不僅龐大，而且高效。借助這個系統，京東可以在43個城市實現“下單當日投遞”，在265個城市實現“下單次日投遞”，兩者合計占定單總量的70%。
二、京東的供應鏈建制---青龍系統
2014年以前，京東採取平行庫存模式，以北京、上海、廣州、瀋陽、武漢、成都的中心倉為核心，輻射周邊區域，將中國分為華北、華東、華南、東北、華中、西南6個大區。
直到2014年1月，西安建立中心倉，成立第七個大區——西北大區。並且，開始實行一地庫存全國發貨的模式。只有實現一地發全國，京東物流才可成為穿梭如織、四通八達的網路。
基本上，京東的物流體系是先在北上廣等7地設置中心倉，但由於覆蓋區域面積太大，又在濟南、南京、重慶…等城市設置前置倉（FDC），以增加倉儲多點覆蓋。京東倉儲一線城市佈局基本完成，目前數十個城市正在佈局規劃中，預計2014年FDC將覆蓋各省會城市。
下一級，是分撥中心；再下一級是中轉站，終端便是配送站。
配送員從網站出發，用麵包車、三輪車、摩托車進行配送。
想像一下京東的物流體系﹕
京東物流系統分為倉儲、運輸、終端三部分，終端是配送站。
客戶在京東網站下單，由系統分揀模組將貨物根據訂單位址進行區分，分配至不同地點的中心倉庫。
訂單抵達中心倉庫之後，即開始揀貨，若是高位貨架就用前移式叉車或者平衡重叉車，如果是平倉就人工揀貨，RF確認；
接著，進入覆核區，再次確認，列印發票以及送貨單；
又進入打包區，根據商品規格打包。
一般在1小時內完成流程，按規定必須做到日清，除非促銷造成單量高峰。
商品出庫的時候，由運輸模組系統調配車輛，將貨物分配到不同車輛上，抵達下一級分撥中心或者中轉站，再次進行分配。
貨物抵達倉庫，員工開箱抽查商品，有些商品會全部一一檢查完畢，再掃碼錄入系統，從收貨平臺轉移到儲存區、上架。
運輸是幹支線運輸。不同於業內將跨省運輸稱作幹線，京東內部是將跨大區運輸稱作幹線，大區內運輸統稱為支線。
目前運輸以協力廠商幹線運輸為主，要求損耗率在0.1%以內，超過這一比例就扣款。自有貨車幹線運輸損耗率則限制在0.05%。
最後是配送模組系統，管理配送員把包裹送到客戶手裡。
京東通過這個供應鏈建制，能夠掌控貨品的運動軌跡，包括接單、分揀、發貨、發車、網站接貨、驗貨、配送員收貨、妥投等8個主要環節，整個流程一目了然。這個系統叫做青龍系統，專門服務配送體系。
三、京東的“管道下沉”戰略
在大陸一線城市電商市場日趨飽和下，2014年京東啟動“管道下沉”戰略，借力互聯網以及移動互聯網進入大陸農村市場。京東從兩個方面推進管道下沉戰略，包括通過落地廣告等形式加大京東品牌在這些城市的推廣力度，也對三、四線城市物流配送服務提速。
2014年以來，京東也已經在100多個城市做了線下推廣，比如在二線城市公車車身廣告、三四線城市的刷牆廣告。
越偏遠的地方商品價格越貴，京東管道下沉的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體系。
為了配合管道下沉戰略，京東也啟動先鋒站計畫，京東近兩萬名配送員均可申請報名，返回家鄉開設網站。這些網站位址往往是日均訂單量20-40單的地方，通常只有日均訂單量穩定在50單以上京東才派人開站。
在管道下沉戰略啟動後，最大的難點在於運輸保障上，先鋒站可能不得不要求家庭來銜接從分撥中心、中轉站到配送站的支線運輸，由下往上開車接貨，再拉回配送站。
這是一個內部創業的項目，配送員可以回到家鄉開疆辟土，他既是當地的站長又是配送員，如果訂單增多，他可以拉上他的妻子、家人一塊送貨。若是訂單量符合京東開站標準，就轉為正規網站，如果他的家人樂意可經過培訓轉為正式員工。
配送站是京東物流的核心競爭力，是物流網路的末梢，也是客戶與京東面對面互動的唯一環節。京東己開始簽約加盟物流點，京東直接將貨物送達你處，你負責最後100米給用戶，可直送、可自提。每單有派送費、每一個週期有按照銷售額的提成。
尤其京東管道下沉，要求配送站承載行銷功能，這要求店面得在地段較好的位置，才能方便客戶到店裡自提。
按京東規定，店面面積在90平方米以內、月租金在3000元以內。由於房租要發票報銷，另外要加28%的稅，月租2000元，實際支付2560元。通常，配送員一天80單以內才能維持較好的用戶體驗。
站長每天要做報表，處理稅務、社保、公積金等事務，每天中午12點前，必須將前一天收到的貨款存入銀行，誤差不能超過20元。
京東配送體系的層級依次是COO、副總裁、總監、片區經理、站長、配送員。站長是基層管理者，直面前線炮火。
京東快速擴張帶來很多問題，需要足夠基層幹部撐起組織，設置新站必須有站長，站長如何成長起來？
京東在每個配送站設立流媒體，螢幕滾動播放公司新聞、重要政策發佈以及劉強東的講話，他們希望通過這個貫徹公司企業文化。
可能受59元以上免運費的政策（此前是39元）、以及春節後淡季影響，訂單數量有所下滑，目前網站設置的目標是每個配送員人均65單。能效不達標得想辦法。
配送員身上穿著京東紅色工服（肩部和袖子是黑色的），自己買的藍色牛仔褲，腰上系著印著“京東商城”的腰包，用於放現金、PDA、POS機。
據瞭解，京東已經覆蓋了1700多個區縣，90%以上的訂單由自有配送員配送。不過，對於小縣城、小農村，訂單量達不到的話，沒有辦法建立自有配送，只能與協力廠商合作。
四、京東的資訊系統建設
從總部直管到區域管理，將原來總部的管理權力下放到區域後，整個管理體系能否高效執行，需要在技術層面進行資訊系統建設，也要有完整的監控系統，能夠看到各個倉、各個人即時作業情況。這才能讓京東物流在全國快速複製，大規模擴張。
2009年，京東購買了ERP系統，但是這個系統隨著京東物流的擴張，不合時宜了。所有的節點，從倉庫到配送站，資料零零散散不連貫，且需要手工把資料往上報，系統架構已沒法支撐更大的單量。系統還缺少很多模組，也不能進行對外接單。
在參考國際四大快遞以及國內的順豐之後，京東重做規劃，招聘了一百來人進行青龍系統的封閉式開發，2012年11月11日全國上線。青龍系統能夠支援千萬級單量解決了過去的宕機、資料管理問題。原來用PDA掃描一次系統反應要2、3秒，現在只要0.3秒。
預分揀系統的自動分配網站準確率，從70%提升到98%。這也是京東物流平臺對外接單，社會化運營的重要基礎。
貨物從供應商到顧客的全過程都在IT系統的監控和支援之下，且都能與供應商實現庫存資料共用。
配送員用的POS機帶有青龍系統，有定位功能，系統能監控到所有包裹的運行軌跡，如果出現異常，可調取資料，質控人員馬上能發現哪些包裹不合規。
系統能自動生成報表，配送系統副總裁、總監、片區經理、站長，每一層管理層都能對下屬的工作情況、績效一目了然。
例如，像西南大區這樣地勢複雜、交通不便的區域，管理人員到網站親自考察的成本很高，通過資料就能瞭解網站運營情況，如果網站長期單量低，就會發現問題，進行調整。
且原來一位配送站站長最痛苦的事，是做每日報表，手工輸入資料，有時候搞到凌晨一兩點。現在站長只需要在系統裡匯出資料，10分鐘就完成報表。
五、京東啟動社會化物流運營
京東物流是用戶體驗第一，成本第二，所以京東不斷擴張自營物流地盤，在長三角、珠三角、環渤海灣地區基本上京東物流體系是全覆蓋，不借助任何協力廠商物流公司。
而在西南地區是先借力協力廠商，待單量提升，京東就自己建站。此鯨吞蠶食策略，讓為京東服務的協力廠商地盤逐漸縮小。因此，京東和協力廠商物流公司之間的矛盾亦逐漸凸顯出來，例如2014年京東在西南大區大規模建站，導致一些協力廠商裁員、減少配置、服務品質亦下降。
但仍有人願意加盟京東配送，因為京東是正規大公司，有五險一金，穿著京東紅色工服很神氣，收入也超過同行，每單提成1.5元，大箱子還會加價。
但京東物流要佈局倉儲、運輸、終端這個完整鏈條，現實上，建制成本問題仍橫亙在面前。所以京東自營物流需要更多的貨源餵飽自己，才能實現規模效益，因此社會化運營乃成必然的趨勢。
現在，京東物流不僅己向京東開放平臺的協力廠商賣家開放，還向和京東無關的垂直電商開放。
借助強大的物流，京東商城為越來越多的協力廠商產品提供服務、收取傭金。在2013年1039億的總交易金額中，協力廠商商品占369億，占比達35.5%。而且傭金比率逐年提高，2011年是4.0%，2013年達到6.3%。到2014年1季度末，協力廠商賣家數量達到2.9萬家。
尤其競爭者四通一達能找零擔物流德邦共乘，湊成整車發貨，節省成本。京東自營貨物則有可能不滿載（例如200立方去，50立方回）。像西南地區歷來進港貨量大於出港貨量，西南大區轉運時效就偏弱，如果北京發貨到成都只需兩天，從成都發貨到北京就要三天，因為需要湊齊整車再發貨。例如西南大區準備面向位於成都的鞋都做招商宣傳，而京東物流的價格高於四通一達，但低於順豐。
這將是京東啟動社會化物流運營必須面對的挑戰！
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