領導力成長的第22封信：《環眾諮詢》
楊旭平
壹、楔子～全球化的「思想起」
您是否聽過披頭四主唱約翰．藍儂的「Imagine」：
You may say I`m a dreamer
（你可以說我是個夢想家）
But I`m not the only one
（但我並不孤獨）
I hope someday you`ll join us
（希望有一天你可以加入我們）
And the world will live as one
（那麼世界就會變成一體）
當金磚四國風起雲湧、當兩岸加入WTO、當東協10+3浮出檯面、當世界被抹平了，當世界唯一不變的就是變，那麼台灣企業是否可以自外於這一波企業全球化的浪潮之外？
另外，品牌顧問公司THEKEY曾經做過一個統計，亞太地區的前100大的OEM廠商所創造出來的利潤是47億美元，而全球前100大品牌廠商的利潤卻高達2480億美元。兩者之間的巨大差額是否會觸發台灣企業對經營模式的深層思考？
…….對大多數代工業者而言，藍海策略究竟在那裡？
由於台灣本土市場呈淺碟型，本土企業缺乏市場規模來孕育品牌。因此，藉國際化來滋養品牌，是一種可行策略選項。當然，企業國際化並不保証是一條平順的路。想想宏碁集團曾深陷美國市場的泥沼、明碁在德國踢到西門子的鐵板？
另外，借力大陸廉價生產因素，強化成本競爭優勢，以鞏固台灣代工霸主地位﹔再借力大陸內需市場，孕育出國際品牌，這也是一種選項。
其實，台灣企業國際化不必捨近求遠。基本上，兩岸可透過資源優勢互補（卓越製造與成本控管能力v.s廉價勞工與土地成本）打造垂直分工供應鏈。然因三通問題的延宕錯失機會，迫使海峽對岸自行架構垂直整合的供應鏈，兩岸未來反而易形成競爭態勢。
在此，我們必須再次提醒自己，自從大陸加入WTO那一刻起，大陸已不僅是世界工廠，而已是國際市場了。全球500大企業，沒有人可以忽視這個市場潛力，台灣企業可以嗎？
事實上，放眼大陸內需市場，台商仍是擁有「天時、地利、人和（同文同種）」的得天獨厚優勢，這是上天送給台商的禮物，想想蔡衍明、郭台銘的企業專機已是夢想起飛，我們還在等什麼？
自由經濟的可貴，在於亞當斯密那隻看不見的手，會自動指引出路。環緯物流為了永續的生存與成長，也決定跨海西進。當然不是不畏懼風險，但我們相信勇敢面對風險、管理風險，才是企業家責無旁貸的使命。我們相信，只要跨出去，生命會自動找到出路！
貳、一個大到令人無法迴避的市場
大陸市場是否值得放手一搏？相信很多人跟我們一樣都質疑過？
「中國製造」的崛起，成為世界工廠，並透過全球化的滲透，提供各國廉價消費品，目前，已躍居居世界第三大經濟體，外匯存底也已超越日本，高居世界第一。
加上，它每年經濟成長煥發的誘惑，及人民幣升值的致命吸引力，磁吸著全球資金逐鹿中原。看看前幾年中國工商銀行在香江上市招股，光國際配售方面，就獲得超額三十多倍認購，約值3000億美元，成為全球迄今最大單一新股上市個案。
然而，「中國製造」的替代效應，也造成各國消費品產業長期緊縮的夢魘，更刺激全球能源及原物料大漲，迫使美國FED連續17次升息，而這步險棋，却戳破美國日益膨脹的房地產泡沬，演變成全球性的次貸金融風暴問題。
此時，中國推出四兆擴大內需的政策，未來，大陸13億人口內需市場的消費乘數效果，將會是引爆下一波全球經濟成長的引擎。所以，大陸市場勢必成為列強逐鹿之地！
目前大陸人均國民所得朝 2000美元邁進，一些新消費熱點已逐步抬頭，民眾將不再只求溫飽而已，還會追求飲食的享樂，對動物性蛋白質（乳制品）、飲料及酒等消費品的需求也會跟著提升。
例如，隨著經濟發展，大陸05年啤酒消費量首度超越美國，成為全球最大啤酒消費國，這個年銷售額達60億美元的大陸啤酒市場，您想，百威、海尼根、美樂……可以在這個市場上缺席嗎？
套句中國總理溫家寶的說法﹕「中國有13億人口。不管多麼小的問題，只要乘以13億，那就成為很大、很大的問題。」
想想，13億消費人口為後盾所孕育的市場，可以創造多少奇蹟？
以胡潤百富榜為例，首富劉永好以飼料生產點燃「希望」、陳天橋以網路遊戲「傳奇」創造傳奇、黃光裕以連鎖經營打出「國美」、張茵以「廢紙回收」再生「森林」…… 時勢造英雄，你可以再靠近一點……
當然，在這場戰役中，台商並沒有缺席。依海基會非正式統計，台灣投資中國金額高達1500億美元。而美國國會的統計指出，台灣投資中國的金額可能有2800億美元。值得注意的是，大陸已成為台灣最大的貿易對象了。
而大陸近年來出口爆增，很大動力來自於台商西進，建立了完整的產業供應鏈，大量的電子產品在中國組裝，供應歐美的需求。這群無名英雄，承襲先民跨越黑水溝的拓荒精神，開創令人敬佩的名山大業。
以《今週刊》2006年的1000大台商企業排名來看，僅有178家企業虧損，亦即已有8成以上企業賺錢。惟毛利僅5. 5％，顯示台商企業仍偏向代工性質。
值此大陸的內需市場猛爆性增長之時，處近水樓台的台商，終於守得雲開見月明，未來如何借力大陸經濟起飛，創造下一波企業成長高潮，是大家心中共同的問號與期盼？
參、王者之路～通路的達文西密碼
這個令人垂涎欲滴的市場，千呼萬喚始終出場，卻猶抱琵琶半遮面，讓王者之路總添了幾分驚奇。
為了要揭開這層神秘面紗，我們試圖從大陸分銷通路的歷史沿革中進行解碼，去拼湊出大陸內需市場的全貌，以期為跨海西征，找尋出最有利的市場定位。以下是大陸通路演變的歷史軌跡﹕
（一）國有商業網絡主導的批發制時代
自40年代企業收歸國有後，中國流通業即處於大一統的狀況。幾大國有商業體系，如糖煙酒公司，副食品公司和供銷社二、三級批發系統等，成為居絕對領導地位的通路壟斷者，銷售通路集中度非常高，以批發制為主流，廠商對於分銷網路毫無控制力，這段時期被稱為“計劃經濟時代”。
（二）廠商拿回主導權，培育“個體大戶”
值到上世紀80年代末改革開放後，國有商業網絡失去掌控力，銷售通路開始變得散弱各地。
此時，以跨國公司為首的廠商為掠奪大陸市場，不得不走上培育經銷商的歷程，他們教導這些經銷商如何鋪貨、管理價格、管理庫存、制定推廣計畫、如何與零售終端打交道….。因此，一些“個體大戶”就這樣生存和發展起來。
例如80年代末，寶潔公司直接將銷售經理們派往經銷商辦公，去幫助經銷商實踐寶潔公司的營銷思想、策略和方法。更重要的是，銷售經理們和經銷商一起進行網路的建設，一起管理物流和促銷，直接參與對業務員及促銷人員的培訓和管理，迅速提高中間商的營銷能力。實踐證明，這種合作方式成效卓越。後來，越來越多的企業開始模仿這種模式。
（三）廠商主導的深度分銷時代崛起
有別於自行培育“個體大戶”，一些實力較弱小的廠商，只有借力這些受過跨國公司調教的“個體大戶”鋪貨，因此，擁有著良好經營能力的經銷商，開始取得小廠商的區域總代理，這就是“深度分銷時代”的起源。
而“深度分銷”，顧名思義，就是廠家對於通路運作有很深的參與、佔有主導地位的一種分銷模式。
（四）現代零售通路連鎖化趨勢
另外，在上世紀90年代末，商業網絡中出現的最大的變化就是現代連鎖零售通路的興起。
大賣場、超市、便利店、專賣店等連鎖零售終端開始迅速發展，它們迅速搶佔了原本屬於小型士多店和傳統百貨商店的市場份額，而與這些傳統通路密切相關的流通批發體系，也開始遭受沉重的打擊。
雖然目前在中國的快速消費品流通業，批發市場仍佔有半壁江山。但未來，現代連鎖零售通路以很高的速度發展，通路的主導權又開始向連鎖終端集中。
（五）關鍵客戶成為主角，批發商淪為配角
隨著現代連鎖零售通路的發展，另一種廣受歡迎的分銷形式：關鍵客戶管理也開始流行起來。
什麼是關鍵客戶管理？因現代連鎖零售通路越來越集中，少數幾家零售巨頭所佔據的市場份額也越來越高，在這種情況下，廠家被迫將大量資源用於支持這些超級終端，為他們設立專門的工作小組，負責庫存、配送、終端的活性化管理、終端促銷執行等，為的就是在這些終端的品牌競爭中能脫穎而出。
隨著家樂福、沃爾瑪、國美、蘇甯、華聯、聯華等零售巨鱷開始發威，廠商們也由開始的不屑一顧、觀望、樂在其中、直至被予取予求而怨聲載道。
此時，營銷的遊戲規則再次被改寫，廠家和超級終端之間進行著一場生死博弈。因此，有識之士都已經意識到目前市場競爭的重心已經從產品的製造領域，轉移到產品的分銷領域，尤其是零售終端。甚至有人提出﹕「得終端者，得天下。」
（六）零售終端取得發球權，成為通路支配者
隨著零售終端的集中化，終端贏回主動權，稱之為“終端時代”。 此時零售終端也自創通路品牌，開始大行其道。
在今後相當長的一段時間內，現代連鎖零售通路預期會有極大的發展，覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發展，最後進入農村市場。
未來，幾大商業零售巨頭將控制大部分市場份額，傳統批發方式式微，而流通通路又一次走向壟斷，廠家也又一次失去分銷控制權。零售終端將再佔據領導地位，成為通路支配者。
（七）零售終端的自相殘殺，促成終端與廠商結盟
當現代零售通路彼此間的競爭趨向白熱化，市場也逐步進入成熟階段。而成熟市場的主要特徵，就是消費者的需求更加細緻化，影響的是企業的營銷行為必須更加貼近消費者。因此，通路如何創生差異化誘因，又成決勝關鍵。
在錯位競爭中，品牌作用將變的更加重要，廠家和商家將會結成穩固的營銷聯盟，甚至出現廠商和商家一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用於廣告、促銷、公關、調研和產品研發等營銷職能，分銷系統一旦完成，就會保持相當的穩定狀況，這時代稱為“後分銷時代”。
例如，自從80年代中期寶潔（P & G）和沃爾瑪（Wal-Mart）結成戰略聯盟，開始探索一種新型的產銷合作關係，在實踐上實現供應商管理庫存VMI，最終取得今人驚歎的驕績，並為90年代美國銷售通路全面推動QR 、ECR奠定基礎。所以迄今為止，寶潔和沃爾瑪的產銷聯盟，一直是供應鏈管理中的典範。
（八）後分銷時代的實體與虛擬之爭
進入“後分銷時代”，各種渠道是多元立體並存。
而隨著資訊技術的發展，運用先進IT技術的直銷業務也得到更為迅速的發展，因此，後分銷時代的競爭，已經不是在傳統與現代零售通路間展開，更大的競爭將發生在網路直銷和分銷之間。
目前，大陸內需市場正在經歷這樣一個物競天擇的輪迴，未來在通路競爭中，誰能先控有稀少資源，誰就能在此賽局中，佔據有利的地位。
以前有人說，零售業成功的秘訣就是：地點、地點、地點！現在，似乎可以把這句話擴展為，商業成功的秘密就是：通路、通路、通路！
未來，任何人若想縱橫大陸內需市場，首先就是慎選合適通路，進行佈局﹔接著，就是配套好物流系統，因為好的商業模式，必須搭配好的物流系統，才能力貫市場。
肆、物流業的春燕呢喃
面對大陸3PL市場需求出現，台灣業者有機會一親芳澤嗎？
環緯公司是一家台灣土生土長的3PL業者，稱為台灣之子不為過。我們也曾搭過台灣通路革命的便車、享受過高速成長的快感。
然淺碟的台灣市場快速飽合，加上產業外移的落井下石，激勵我們不斷思索台灣第三方物流業者的前景在那裡？
所謂「十年河柬、十年河西」，我們驀然發現海峽對岸的第三方物流業正處在台灣十年前的高成長潛力的階段，因為未來十年，大家逐鹿大陸市場，都需要堅強的後勤補給系統，即所謂兵馬未動，糧草先行的問題。
站在這時代轉捩點上，環緯不禁自問，我們能否再搭一次大陸物流業成長的順風車？且環緯的商機究竟在那裡？
經過了二次市場調研，我們發現，弔詭的是，在這高成長潛力的市場環境，大陸3PL業者的生存空間卻一天比一天糟。究其原因﹕
1、3PL服務質量和效率難以滿足社會化物流的需要。
a、在物流需求方面，受傳統計劃經濟體制影響，大多企業仍保留“大而全”、“小而全”的經營組織方式，從原材料採購到產品銷售過程中的一系列物流活動，主要依靠企業內部組織的自我服務完成。這種模式延遲工商企業對專業化、社會化3PL物流服務需求，使對3PL有效需求不足。
b、 從物流供給方面看，多數3PL是在傳統體制之物資流通企業基礎上發展出來的，企業服務內容多停留在倉儲、運輸、搬運單一功能上，很少能提供綜合性物流服務，目前3PL行業特徵是“弱(服務能力)、小(規模)、散(行業競爭秩序)。
c、3PL設立門檻低，致產生供過於求的質量矛盾
現有只要符合工商管理部門的註冊資金的要求，不管是否具有相當的設施設備或條件，都可以註冊成為從事物流業務的公司（據官方統計，目前中國已經註冊的物流公司有70多萬家）。因此‘ 一間房子、一部電話、一張桌子 ’的‘三一’物流公司遍地開花。但這些小物流企業大多定位模糊，提供的都是同質化服務，沒有自己的特色和優勢，為了爭奪市場份額，紛紛降低運價，導致整個運輸市場低迷，運價低於成本，很多企業只能靠超載來維持生存。
事實上，近期大陸3PL頻頻發生捲走代收客戶貨款的事件，使剛剛起步的3PL陷入誠信危機，難以大步發展。此與物流業准入門檻過低、行業監管缺失、市場競爭無序皆有關。
d、物流人才出現“短板”效應
物流人才的缺乏，一直都是阻礙3PL發展的重要因素。據中華英才網評估，目前中國物流人才缺口達600萬人，尤其是對高級物流人才的需求，每年都以15％的速度增長。
但以珠三角地區為例來看，中小物流企業員工的學歷分佈，以初中及以下水平為主，大學本科畢業的寥寥無幾。
e、現代物流是一個系統性工程，物流的競爭力已不再是僅拼誰的運輸車多，而是融合資訊化，非常專業的，尚必須資金自由流通的融資平臺搭配，才能體現高效率。
但現存多數的中小型3PL，在管理上十分落後，且資訊化的水平偏低，也直接制約中小型3PL的發展。
2、體制障礙突出
a、3PL產業發展的主要障礙是現行條塊分割的管理體制。
3PL行業是一種跨行業、跨部門的服務行業，不但涉及公路、鐵路、航空、水路，甚至管道運輸等多種運作方式。但目前3PL的監管還是按照傳統各部門監管，未能統籌管理。其中，不但有交通部、鐵道部，還有民航總局、郵政局、海關等，這些部門各有各的規定，這種多頭管理的模式，導致物流企業在整合各項資源時難度很大。
b、沒有統一的物流產業稅制管理辦法
目前3PL要與客戶分別簽署各項業務合同（運輸、倉儲等），分別收費和開具發票。按現行營業稅稅率規定：運輸、裝卸、搬運這三類企業的營業稅稅率為3%﹔而倉儲、配送、代理這三類企業的營業稅稅率為5%，各環節稅率不統一，且抵扣稅費政策也不同（如倉儲業視為服務業，發票還不能抵扣增值稅），嚴重影響3PL的一體化運作。
c、物流技術和物流服務規範標準大多不統一。
例如大陸集裝箱運輸在整個貨運量中的比例只有20％，而世界平均水平則高達65％。
另據中國物流資訊中心調查，目前大陸商業企業應用電腦系統的比例不到一半，服務業和運輸業的比例更低，分別只有24.3％和18.3％。
3、外資大鱷競逐3PL市場，更激化競爭熱度
中國加入WTO後，擴大物流領域對外開放，外資在國內投資物流企業不再受註冊資本、地域和持股比例的限制。且外商投資物流企業可以經營國際流通物流、第三方物流這兩大塊業務。
前者包括自營或代理貨物的進出口、國際貨物運輸代理等；後者則包括國內貨運代理業務、利用電腦網路管理與運作物流業務等。
國外的3PL巨頭有著技術先進、資金豐裕、實力雄厚和全球網路的較大優勢。隨著市場的開放，他們迅速滲透中國市場，利用技術資金和全球網路的優勢吞噬大陸的3PL市場。
如APL (美國總統輪船公司)也在中國已擁有30家分支機構；尤其近來世界最大航運巨頭馬士基收購第三大航運巨頭鐵行渣華公司舉世矚目，收購後在中國集裝箱的整體市場份額將達到30% ，將超過中遠、中海與中外運三家的總和，未來在集裝箱運輸市場是占中國市場份額最大，自然也稱雄世界第一。目前馬士基已在中國建立9家分公司，6家辦事處，不僅在上海開設獨資的配送中心，還準備近兩年內再建10個配送中心，強化其市場壟斷地位。
而UPS速遞業務已遍及中國120個城市； 04年底，UPS更斥資1億美元買斷中外運集團手下北京、上海和廣州區域內的國際快遞業務的直接控制權。
04年，荷商TNT集團也以1.35億美元收購華宇物流公司（中國國內最大的貨物和包裹運輸商）。未來，TNT將擁有中國最大的獨家專營的貨物及包裹運輸網路。
此外，聯邦快遞也收購大田快遞業務。值得留意的是，在2004年中國物流百強企業中，華宇排名第三、大田集團排名第九。
綜觀以上現象，套句中國物流與採購聯合會會長陸江說法﹕「大陸物流業目前仍處粗放式經營，質量與效益不佳。物流成本自1998年降到佔GDP的比重21.4％以來，連續7 年一直在這水位浮沈。」這一方面說明大陸企業的物流支出成本過高，喪失競爭力﹔一方面也凸顯大陸物流產業技術有待提昇，未來潛藏的商機無限。
在我們評估中，雖然大陸3PL市場充滿了高風險，相對地，也充滿了潛力。尤其水清則無魚，而危機入市又總是被証實為最好的入市哲學，因此，我們堅信成功與否，只是策略的抉擇問題？假如我們以技術切入，而非資本化打法，風險應該是相對可掌控？
只是，未來3PL市場將成為巨人的角力場，而環緯物流以中小企業的體質，在面對這個偉大的市場時，應如何凸顯自身的優勢，並用更理性的戰略，趨吉避凶地切入市場，才能不讓機會擦身而過？
伍、《環眾諮詢》生命中的這一場盛宴
假如能有選擇，誰願意選擇當漂泊的一族？
假如能有答案，那就在風中，
那繁衍希望的種子…….
企業經營，最後是對員工的一種承諾、一種責任。也唯有不斷地塑造企業願景，才是企業百年經營的活力泉源。
當台灣經歷幾波產業外移的衝擊後，3PL產業供過於求的力度逐年加重，削價競爭似乎成為紅海市場中最火紅的經營策略。環緯曾對自己進行體檢，並反思未來十年的企業願景是什麼？
在這贏家寂寥的3PL市場中，或許創新供應鏈的價值是一種脫困之道，卻也是高難度動作。
為了不要將雞蛋放在同一籃風險中，我們將企業資源分割兩塊，3PL業務根留台灣，並經歷轉型正義的浴火重生﹔西進業務，則跳脫3PL經驗值的原始禁錮，重新思索企業的新定位。
我們共做過二次市場調研，但大陸物流市場的博大與蠻荒，讓我們自覺中小企業資源的匱乏與對31個省市進行3PL網絡佈建的無力感，也讓我們轉念，放棄在大陸從事3PL的營運念頭。
或許是第一次的生澀，我們對風險管理的重視，遠勝於短期的利潤回收。這種思維，也將我們導向思索＂如何借力在台灣十多年3PL運作所總結的知識價值，再透過第四方的槓桿，創新物流價值？＂
我們嚐試將自己定位為大陸物流諮詢市場的新兵。我們透過僅有的人脈，爭取到東莞糖酒集團、上海南浦食品公司、廣州華興集團、南京蘇果物流中心等的合作項目……，一切就這麼自然的發生，我們邂逅了第四方的物流諮詢項目。
但初期在缺乏品牌撐托下，我們僅要求客戶提供食宿、交通為條件，就為客戶先做免費物流診斷。因為我們自知，我們也需要時間、空間去摸索這片土地。珼在回顧，那方式証實是突破客戶心防的有利戰術，待我們展現諮詢績效後，我們也樹立了《環眾諮詢》的口碑。
過程中，我們也曾經懷疑過自己的學養及缺乏正式諮詢的經驗，讓我們覺得自己的重型武器不足。但這片誘人的市場，讓我們找不到放棄的理由﹔且在這片與時間賽跑的市場上，也無法等我們準備就緒才開始。何況，又有誰準備就緒了？
我們能操之在己的是，明確地將目標客戶群鎖定在本土流通業者的物流診斷、改善、物流中心興建及人才培育上，以期善用我們在台灣十年的零售物流經驗值。
憑著初生之犢不畏虎的鬥志，我們的大刀隊以戰養戰，攻下一座一座灘頭堡，將台灣的物流經驗值，一錘一錘地淬鍊成道地的大陸物流經驗值，其間的辛酸，分不清是汗、還是淚？
而第一階段的主攻部隊，是以藍仁昌董事長及台幹為骨幹，但當我們打開《環眾諮詢》的口碑後，開始步入第二階段之時，我們接著開始思索長期的獲利模式。基於長期成本考量，我們開始進行人才土本化的替代策略，而企業文化的建立也是這階段的重要任務，當然，人事的洗牌是必要的陣痛。
但當我們的人才本土化逐步開花結果、當我們品嚐十多個知名企業的成功諮詢案例的甜美果實時，一種不安的感覺卻逐漸躍上心頭。我們驀然發現，內地零售終端的購併活動已如火如荼地展開，亦即我們的目標市場開始發生質變，我們又必須重新思索《環眾諮詢》的第二階段市場定位在那裡？……與時間賽跑……
但天公總是疼惜憨厚的人！當上蒼關了一扇門，祂也開啟了另一扇門。因緣際會，藍董事長總結了第一階段諮詢項目經驗，再結合台灣的3PL操作經驗，為北京高教出版社主編二本物流教科書，並導入生動的實訓教學項目，也因此獲聘為中國教育部職業教育物流教學指導委員會副主任，為《環眾諮詢》開創第二階段的發展方向﹕項目教學。
大陸的物流人才短缺的現況，是孕育這個市場定位的最大利基。大陸目前已經有1600多所大、中專院校和中、高級職業技校開設了物流專業課程，它們都需要一套實用性教材來培訓物流操作型人才。
當源源不斷的人才經過《環眾諮詢》再造，也順理成章成為《環眾人力銀行》中的生力軍，可以想像的，一批附加價值極高的人力資源資產在迅速積累中，我們愈來愈清晰地看到《環眾諮詢》的願景…….第四方物流的創新知識價值……
魯迅先生說過﹕「這世上本就沒有路，走的人多了，就成了路。」
《環眾諮詢》走出了自己的路，這是超越事前SWOT分析的偶然，也是上蒼對勇者的眷顧……藍董及台幹的披荊斬棘。
在這篳路藍縷的拓荒過程中，壓力是最大的敵人，它就像充斥偉大邪惡勢力的魔戒，牢牢地套在我心深處，總是在夜深人靜時，慢慢地啃食我們的鬥志，考驗著持戒者的毅力。
這時候，唯有堅持承諾與責任，才能義無反顧地將魔戒丟入魔宮之洞的末日山脈中加以摧毀，才能戰勝黑暗魔君索倫，解放他統治下的這片中土世界。
陸、跋
有人說，成熟的人，不問過去﹔
聰明的人，不問現在﹔
豁達的人，不問未來…
問得太多 只怕就做得太少………
JUST DO IT ！
您是否聽見披頭四主唱約翰．藍儂的「Imagine」………..
You may say I`m a dreamer
（你可以說我是個夢想家）
But I`m not the only one
（但我並不孤獨）
I hope someday you`ll join us
（希望有一天你可以加入我們）
And the world will live as one
（那麼世界就會變成一體）
期待我們的夢想，會像白色的蒲公英，
風到哪裡，夢想就會到那裡，
播種、開花，一代代傳承下去………….
附記、環眾大事紀 ( 2001 – 2006 )
2001年 (下半年)
09月簽訂東莞糖酒集團物流診斷項目
11月簽訂上海南浦食品物流診斷項目
2002年
02月簽訂廣州華興集團物流診斷項目
03月簽訂東莞糖酒物流中心改善項目
06月簽訂上海南浦食品物流改善項目
12月正式成立上海環眾物流軟件有限公司
2003年
02月簽訂永恩集團全國物流中心規劃項目
04月簽訂上海南浦食品物流中心規劃項目
06月簽訂南京蘇果物流中心興建規劃項目
09月正式成立東莞環眾物流諮詢有限公司
10月簽訂長春糧食集團物流園區規劃項目
2004年
03月簽訂東莞糖酒物流中心規劃項目(第二物流中心)
04月獲聘福建省僑興輕工學校物流客座教授
04月主編北京高教出版社物流教材: 物流技術與應用、
物流信息技術應用
06月簽訂廣西柳州佳用物流中心改善項目
10月獲聘中國教育部職業教育物流教學指導委員會副主任
2005年
04月簽訂福建僑興學校實訓教學項目
06月主編中國教育部自考中心本科物流教材: 物流戰略管理
07月簽訂成都互惠集團物流改善項目
09月獲聘廣西職業技術學院客座教授
10月簽訂南寧賽科物流實訓合作項目
11月簽訂合肥經管學校實訓教學項目
11月簽訂安徽潤華物流實訓合作項目
12月簽訂東莞糖酒物流中心規劃項目(第三物流中心)
2006年
02月正式成立南寧環眾物流師資培育中心
03月簽訂廣州商貿學校實訓教學項目
04月簽訂石家莊經管學校實訓教學項目
06月獲聘中國教育技術學會物流教育委員會副會長
07月成立南寧賽科環眾供應鏈管理學校
07月簽訂浙江湖州交通學校物流實訓教學項目
08月獲聘上海物資學校實訓教學專家顧問
08月正式設立上海環眾物流實訓教學研發中心
09月簽訂錦泰集團物流供應鏈改善項目
09月簽訂永恩集團全程供應鏈管理項目
10月舉辦全國職業教育物流師資培訓班
10月簽訂福建省郵電學校實訓教學項目
11月簽訂上海工程技術大學實訓教學項目
11月簽訂上海南浦食品第三方物流軟件項目
2007年
4月前往天津康師傅總部進行專案中期報告
6月受邀同濟大學演講
9月完成錦泰項目階段性報告
10月前往永恩公司舉行供應鏈新系統上線結案報告
11月完成上海工程技術大學自考物流資訊技術實踐課
12月前往重慶頂益輔導供應鏈物流改善項目
2008年
1月完成天津頂益運輸規劃培訓
4月于台灣錦泰總公司項目進行結案報告
5月受聘至中交協進行英國ILT物流戰略管理講座
7月受聘前往教育部開會
8月受福建交通控股公司之聘，擔任物流資訊平臺專案評
審委員
10月前往瀋陽寶馬進行製造業物流管理培訓
11月前往東莞時捷物流進行項目輔導
12月啟動杭州頂益WMS專案
2009年
1月前往杭州頂益就WMS專案管理進行輔導
2月前往天津頂津進行物流網路優化課程授課
3月前往福建冠捷進行供應鏈項目輔導
4月前往哈爾濱進行移動通信專案實施
6月前往哈爾濱黑龍江移動公司進行物流專案規劃
7月返台前往亞普達國際電子商務公司進行輔導
8月前往亞普達上海分公司進行管理輔導
10月完成物流技能競賽比賽流程設計
11月前往石家莊輔導全國職業院校物流技能比賽
12月受台外貿協會邀請主講：大陸供應鏈管理講座
2010年
1月赴京參加中國物流與採購聯合會認證教材編寫會議
2月前往佛山多所職校進行物流比賽輔導
3月前往嘉興和台州進行物流實驗室建設輔導
4月前往杭州頂益輔導WMS上線前測試
5月前往杭州經濟職業技術學院技術支援浙江物流省賽
7月前往東莞時捷物流進行項目輔導
8月受聘參加全國冷鏈優秀企業家評選審查工作
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