煮酒品劍71：企業哲學家--張瑞敏
楊惟雯
張瑞敏是這世代中國偉大的企業思考者和實踐者。
自1985年張瑞敏砸冰箱起，到2005年張瑞敏開始砸廠子，是什麼促使他要走上組織改造之路呢？
一、“人單合一”的組織再造
張瑞敏從2005年9月提出“人單合一”，就走上了一條艱苦卓絕的組織改造之路。為什麼張瑞敏要改造海爾？
張瑞敏站在企業成長角度來考慮，如果海爾再往前發展，比方冰箱、洗衣機可以再擴展一下，但即使占在世界第一的份額，又能怎麼樣？也到頭了。
另外一個原因就是，張瑞敏發現企業內部很多問題是重複發生的，解決之後又會再發生，當時就感到組織有瓶頸----就是人，不管採取什麼辦法都很難激勵了。
即使再漲工資，但他感覺好像進到叔本華的“鐘擺理論”——「 欲望的滿足總是暫時的、有限的，有欲望沒有滿足的時候非常痛苦，一動，擺到另一邊，滿足了，得到了，就懈怠了。」
這一邊老是不停地加薪，能夠擺幾次呢？這是觸發他的變革原因。
那“人單合一” 又是什麼？簡言之，“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
用“人單合一”改造企業的組織、流程，其實是一次對人的積極性的解放。去掉圍牆，去掉層級，變成無邊界平臺和網路化組織。
當然，沒有強大的文化做支撐，“人單合一”很難實踐。
二、“人單合一” 的實踐方式
“人單合一”到底是怎麼推行的？
每週一、週三、週六有三個會，張瑞敏全都參加。
週一是董事會的高管會議；
週三是“小微主”（某個區域、產品線或創新產品的創業牽頭人）的會，100多人，來的人經常有變化；
週六是“平臺主”（各個業務板塊）的會，30多人。
張瑞敏和大家一起摸索，從實踐中總結，隔不了多久又有新變化、新概念，於是再折騰，再嘗試。
海爾將市場化機制引入到海爾內部，以前的在冊員工變為線上員工。不少海爾員工成為“小微業主”，通過“官兵互選”機制搭建起“小微團隊”（簡稱“小微”或“海爾小微”），不同的小微按照市場化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價值。
海爾的小微分為兩類：
一類是由員工註冊為獨立公司，無縫嵌入海爾；
一類仍留在海爾體制內，有的會與勞務公司簽合同，這類中的典型是只拿底薪，而絕大多數收入要直接由“用戶付費”轉而得來。徹底地實現“從企業付薪到用戶付薪”。
海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革，海爾沒有了上下級關係。在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。
平臺主做創業平臺，不是領導，平臺主為大家都能夠在他這個平臺上面成功地創業服務。小微主是海爾小微的負責人，一個海爾小微通常不超過8個人。創客就是創業的員工。
現在海爾的改革已經覆蓋了研發、生產、供應鏈、管道、售後等所有方面。海爾電器售出後的安裝就由一個一個的“車小微”完成。
1個“車小微”包括1個安裝師傅和1個貨車司機，海爾有9萬多輛這種服務車。用戶購買電器後，可以選擇哪個“車小微”來送貨安裝，完成後還能夠為其打分，這些打分數據還會被以後的用戶參考。使用者必然傾向于選分數高的“車小微”。這樣，市場化的機制引入了組織內部，好的小微被用戶青睞，差的小微自然被淘汰。
由此，海爾完全捨棄被傳統企業廣為使用的“寬頻薪酬”，代替以“海爾人單酬”，形成超利分享機制。
海爾的超利分享表是一個二維點陣，橫軸還是傳統的效能指標，縱軸是與用戶交互價值的指標。按照海爾自己的講法，橫軸是企業價值，縱軸便是網路價值。海爾捨棄掉“寬頻薪酬”體制，其實是把原先按業績達標情況考評的體系給壓平了，壓成了橫軸。
而縱軸完全是海爾自創的，這個縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。簡單說，縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數，這個指數由用戶數、交互次數、交互品質等綜合而來。
海爾人單酬的二維點陣被稱為超利分享表，其魅力在於小微完成海爾的企業利潤後，超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠遠超過傳統銷售提成的比例，小微的積極性一下子都調動起來了。
小微離不開海爾，一個產品小微要跟海爾內部的型號小微、線體小微、市場小微協同才能推進產品全過程的落地。
而小微能夠做出超利的依據，已經不是單純地做產品和賣產品，超利的依據是與用戶交互指數。
單純地做產品、賣產品已經難以支撐互聯網時代的商業，如果產品賣得好，企業價值高，小微員工獲得的薪酬會好些但不是最好。在超利分享表上，這種小微就是橫軸很好，但縱軸不好，這樣的產品不會長久，這樣的小微存在時間也很短暫。而只有橫軸、縱軸都好的小微才會獲得最好的薪酬。縱軸指標好的小微，才有可能把產品從設計前期即引入用戶參與，直到開放式地做出符合使用者需求的產品。這樣的產品賣得好，橫軸的價值自然也體現出來。
三、“人單合一” 把海爾變成創業平臺
海爾小微就是一個一個“產品–服務–使用者”的自商業體。按照這個模式，海爾已經根本不需要“倒三角”中的中層管理幹部。
海爾的組織網路化轉型戰略已使海爾沒有了中層管理幹部，曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網路化組織所取代。從方向上完全符合互聯網時代的大型企業變為自商業集群的必然趨勢。
原來企業對人的定位是什麼呢？美國泰勒時代的定位是“經濟人”，後來定位為“社會人”。
“人單合一”就是要每個人把自主作用（積極性）充分發揮出來。
積極性來自哪裡？從制度看，一個是要滿足參與約束，一個是要滿足激勵相容。（注：參與約束是指行為人參加工作的收益不小於不參加工作的收益；激勵相容是指人都有自利的一面，要讓其追求個人利益的行為正好與企業價值最大化的目標相吻合。）
海爾可能是全世界唯一一個把大企業變成創業平臺的。張瑞敏把一萬多名中層管理者去掉了。海爾完全變成了員工可以自主創業的平臺。
海爾的辦法就是“資本和人力社會化”。
創業時百分之百是海爾的，創的可以了，風投看好進來投，創業者跟投，海爾股份減少就是了。現在，個別的創業小微，海爾股份減到50%以下了。
人才呢？張瑞敏的觀念是“世界就是我的人力資源部”，哪裡的人都可以用。
張瑞敏把每個人變成一個主體，一個創業主體，充分發揮自主性。
從企業到企業的每一個人，都要轉變成網路的一個節點。這就真的符合了梅特卡夫定律——網路的價值等於網路節點數的平方。
變成了節點，就能一下子連接很多資源。比如說研發，我們強調研發不等於自己做研究，而是要連接人，每個人都去連接研發產品的最優資源。
網路化最大特點就是一下子把各種資源都連接過來了。而且各種資源之間會相互碰撞、連接，超過原來在一個固有系統裡的可能性，想像不到會產生什麼樣的反應。
例如空調現在連接進來的人，是國外搞飛機噴氣、氣道的，完全是跨界。如果自研，絕不會想到一個研究噴氣機的跟你有什麼關係。
海爾提到過“三自”（自創業，自組織，自驅動），是“按單聚散”如果沒有完成目標，必須離開；我把股份折現之後給你。這個位置只要那些可以完成“單”的。在現在這個層次，你做的沒問題，得到了股份；但再上一個層次，達不到、完不成目標了，就必須離開。
現在有很多社會上的創業者、草根創業者跑到我這個平臺上來。
我們有一個海創會，各種各樣的創業者都來了，有搞無人機的，搞中藥的……為什麼？原因有兩點：
第一，海爾給他們提供了創業整套的資源，資金是次要的。平臺的銷售網路、採購網路，他們單獨創業時根本得不到，但在這兒可以得到。
另外一個，在海爾平臺上面創業是一種信譽保證。因為，誠信是一個非常大的問題。在海爾平臺上面創業，人家會相信你。當然海爾有標準，達到什麼水準才能上平臺還得給平臺一定股份，但一年之內如果做不上去，必須離開。
四、海爾透過創業平臺變成無邊界企業
海爾把家電從“電器”先變成“網器”，再往前發展，就是社會化平臺。現在的海爾應該是無邊界的。
過去，企業第一要做的是有明確的定位，我就是幹輪胎的，幹家電的，幹服裝的。現在不是這樣，定位就是以用戶為中心，給用戶提供解決方案。
以用戶為中心的創業平臺特色是非線性思維、串聯與量子糾纏:
第一就是傳統想法是線性思維， 我這個是非線性思維。
線性思維的就是必須先有一套東西，比如經驗沉澱等等。而非線性思維完全是以使用者為中心，用戶需求天天都在變，每一分每一秒都在變，你怎麼線性？
第二就是組織，我們是把串聯變成了並聯。
原來的組織一定是串聯的。先市場調研，調研完了把報告給研發，研發出研發報告，新產品設計出來給工藝，工藝把它轉換成可以量產的，之後再出廠，出廠轉給銷售，是一個串聯的流程。我現在把它並聯，就是這個產品，所有相關部門都在裡面。
如果設計沒有那麼多人，沒有關係，把外面的設計連接起來就行了。原來，設計人員符合設計要求就拿錢，現在不行，要看賣了之後賺不賺錢。賺錢，你就拿錢；不賺錢，對不起，你不能拿錢。
這就不再是我去設計產品，而是設計使用者了。所有的人都對著用戶，就不會出現你說的這個問題——這個人換了之後就不穩定了，或者會怎麼樣。沒有問題，因為組織已經分得很小了，分得越來越小，我們叫“小微”。
第三就是量子糾纏思維。
牛津大學左哈爾提出“量子管理”，她認為21世紀的管理是“量子管理學”。她認為原來的管理理論都按照牛頓力學思維，所有原子碰撞後回到原地，不會造成特殊變化，世界將穩定運作，這就是秩序、穩定的思維。
量子物理認為，世界由能量球組成，能量球互相碰撞之後，不是回到原來的位置，而是互相融合產生新的事物，產生難以預測的組合變化。
左哈爾看了“人單合一”後，興奮得不得了，“你這個真的是我所希望看到的”。我說，“人單合一”就是量子糾纏，左哈爾說，量子管理理論只有海爾在做。我對左哈爾說，“人單合一理論是系統論，而西方是原子論，所以你在西方推不開，只有中國可以推。
人單合一從提出來12年了，真是探索了很多方法，有的也是失敗的。但大體上，還是一步步往那兒走，從一開始把組織結構從“正三角”變成“倒三角”，讓很多問題一下子暴露出來，然後再去中心化、去中間化。很多具體手段服從這“兩去”：去中心化，每個人不要聽領導的，自己就是領導；去中間化，就是把一萬多名中層管理者去掉。
傳統管理理論非常多，最大的問題就是有邊界。我們過去學的、遵循的，是邁克爾·波特的“價值鏈”理論，就是那個“大箭頭”，但最頭上兩個就是邊界，都是以企業內部有多大的競爭力或者有多大的能量為前提。
我認為不應該是價值鏈，應該是“價值矩陣”。價值矩陣是無邊界的，以用戶為中心，你創造了價值，根據價值確定你的薪酬，這就是“用戶付薪”；如果沒有價值，必須離開。
原來那一套固化得非常厲害，簡單來說，就是線性管理變成非線性管理，非線性管理是不確定的，不確定的東西誰來確定呢？所以，我有時用海德格爾那句話“活在當下”回應這些疑問。
一個人一生當中有一個確定和一個不確定，確定的是死亡，不確定的是什麼時候死亡。企業是不是也一樣？
一樣。可以說，企業確定的就是死亡，不確定是不知道什麼時候死亡，所以，只有這四個字——活在當下。活在當下並不是說活一天算一天，得過且過，而是要抓住今天的機遇。
所以海德格爾說“為終結而生存”。這是很深刻的一個道理。
人單合一，按單聚散，符合條件的就聚，不符合的就消散。所以你必須時刻以用戶為是、以自我為非。
五、由流水線、產業鏈走向生態圈
工業革命以來，企業運營有兩個大的模式，一個是福特，一個是豐田。可以從體系和人這兩個方面來講。
從體系上講，福特就是流水線，豐田是產業鏈；福特就是泰勒的時間、動作研究，豐田就是即時送達JIT，JIT需要把供應鏈連在一起；從人的角度，福特就是“經濟人”，豐田是“社會人”，海爾應該是“自主人”。
從系統的角度，即從流水線到產業鏈，再往前進一下，就是生態圈，變成一個生態系統。生態圈不是海爾獨力能做到的，而是要把企業變成網路的一個節點，這樣企業就會擁有無限資源；生態系統的好處就是生態會不斷自我更新。生態多樣性，不斷產生新的生態，而且是自生長，對企業來講就是自組織。
另從人的角度，就是讓每個企業的每個人都變成自主人，不是固化的，是動態的。如果每個人都是創客——我叫做創客經濟——那這個企業的發展永遠不會有老化那一天。
海爾重新定義自己和商業模式，現在的戰略是共創共贏生態圈。
過去，大家會把海爾跟美的、格力類比。海爾不再給你提供一個產品，而是提供服務。這是非常關鍵的一個差異。
另外一個就是，過去你是顧客，今天你是用戶。過去，我和你之間是一個價格的交易，今天我和你是交互。這就是為什麼現在特別提倡用戶圈。
一個產品，不是看它賣了多少錢，而是看這個產品圈了多少使用者在討論，討論後我再來改變。改變到最後，我希望得到“生態收入”；得到生態收入後，硬體會減價或者免費。
企業對自己產品、服務的定義和以前不一樣了。硬體只是一個載體，現在變成網器就不是一次性購買了，而是不斷地交互。
像冰箱，現在是連上了400多家有機食品商，變成了一個提供安全食品的載體，相當於一個服務終端。其實，買冰箱是要買安全可口的食品；買洗衣機買的是乾淨的衣服。
事實上，讓企業保持生機活力才是領導者最該關注的事。
目前最大的挑戰也是海爾的目標，就是四個字，智慧家庭。凡是和智慧家庭相關的，都可以在我們的平臺上。海爾要成為物聯網時代的全球智慧家庭平臺。
過去互聯網的典型是電商，電商真的把原來傳統的經銷體系顛覆了，創造了一個新世界。
但是，電商現在的問題越來越大，電商平臺是一個交易平臺，不是一個交互平臺，可以讓一個人在無限多的東西當中挑選。
但物聯網是我根據你的需求來定制，我知道你的需求是什麼，我給你送上門。這是不一樣的。海爾自己創造出一個從9月1號到9月9號的“社群交互節”，就完全和電商不一樣。
我們最後的成果體現就是可不可以產生終身用戶？
平臺一定有用戶交互，通過交互不斷滿足用戶體驗的快速反覆運算，聚的用戶就更多，聚得越多就越離不開。
還是剛才那個例子，冰箱變成提供安全食品的網器，給你提供更好的生鮮食品……最後，你不是離不開這台冰箱，而是離不開這個提供食品的體系。體系又可以產生生態收入，不止是產品收入。
最後，我滿足用戶的終身體驗，用戶則變成我的終身用戶。這就是檢驗成功與否的一個標誌。如果沒有終身用戶，這個平臺有什麼用？
更重要的指標是，一個產品的初期銷售收入是確定的，生態收入則是無限的。
舉例，海爾把洗衣機變成了“社群洗”，在大學裡提供服務，現在有570多所大學有“社群洗”，2016年1到6月，一台洗衣機的生態收入超過產品單價，比方說產品賣3000塊，生態收入已經不止了。
服務不僅僅是洗衣服。每一台洗衣機像一個網店，讓大學生去創業，衍生出洗衣粉和其他產品的銷售。
傳統經濟的一個鐵律是邊際收益遞減，但如果有生態服務收入，可以變成邊際收益遞增。
這樣在整個體系裡，很多人就會基於平臺有更多衍生性的開發。產品就從一次性交付、一次性收益變成了一個持續的服務過程，網器連接用戶，產生生態收入。這才是真正的共用經濟。
六、跋
然而從實施效果上看，也並非一帆風順。
海爾網路化轉型以來的幾年內，一直沒有形成軟硬結合的拳頭級產品，如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯網電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產品。2015年，海爾創業小微推出了雷神遊戲筆記型電腦，但其過於小眾，只能算是長尾產品。
大的轉型戰略下卻沒有業界期望的戰略級產品出現，這便是管理學界一再質疑海爾組織轉型的硬傷。
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