煮酒品劍67：創新不需高科技
楊惟雯整理
中歐國際工商學院經濟學和金融學教授許小年曾在演講中提及，很多企業關心、同時也感到困惑的一個問題就是創新。
對於創新的理解各有不同，有人說不創新是等死，創新是找死；有人說創新要有高科技，我們不懂高科技怎麼創新？對於創新，存在著各種各樣的理解和認識。
一、傳統行業創新的案例
許小年列舉了彼得·德魯克寫的《創新和企業家精神》中的多個案例，說明高科技才能創新的觀點並不符合實際。
這裡有一個傳統行業創新的例子——沃爾瑪，它的創始人山姆•沃爾頓在零售業幹了很長時間，深知零售業不可能搞差異化競爭，起碼很難差異化，你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什麼兩樣，只能靠價格競爭。價格受到成本制約，山姆進一步分析，分析發現成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。
在沃爾瑪的商業模式出現之前，零售業的主流業態是百貨商店，西爾斯曾經是美國市值最大的公司，而現在沃爾瑪成為了一哥。百貨店開在城市裡的繁華商業區，店面租金很貴，山姆於是想到能不能把商店搬到郊區去，那裡的租金便宜。
汽車沒有普及之前，在郊區開店並不可行，二戰之後汽車在美國普及了，山姆的模式創新具備了成功的客觀條件。1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店，消費者週末開車到郊區採購，一次買足，一個禮拜再不用進商店。銷售價格低，客戶盈門，沒有什麼高科技，山姆的創新大獲成功。
於是他開始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形於色，商家哀鴻遍野，傳統的百貨店、夫妻店倒下一片，用時髦的詞講，這就叫顛覆式創新吧！
沃爾瑪的店越開越多，採購批量越來越大，又衍生出一個新的利潤點：以批量作為談判籌碼，壓低供應商的價格。前一段時間“互聯網思維”流行，一個說法是“羊毛出在豬身上”，其實這根本不是什麼新東西，沃爾瑪早就實踐過了。零售商不能賺消費者的錢，因為你的貨品和其他店沒有什麼區別，你一提價，消費者就跑了，你必須採取低價策略，讓消費者滿意。
沃爾瑪在哪裡賺錢呢？壓低進貨價格，賺供應商的錢。沃爾瑪的採購價格永遠是市場上最低的，而且極其霸道：明年供應商降價5%，不降就剔出採購名單。誰也不敢得罪它，因為沃爾瑪有最大的採購批量，憑藉批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。
除了商店開在郊外，沃爾瑪開放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。哪有什麼高科技？沒有高科技而做成了世界上最大的零售商。做大以後，沃爾瑪採用了先進的技術，那時還沒有互聯網，沃爾瑪利用衛星通訊把全世界的沃爾瑪商店、辦公室和倉庫連在了一起，建立了除美國政府之外的最大通訊網。
沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之後的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績。
德魯克在他的書裡又講了集裝箱的故事，這項創新同樣沒有什麼科技含量，卻徹底改變了世界的海運業。
1950年代，戰後西方經濟進入恢復期，國際貿易的迅猛增長導致世界各大港口擁擠不堪，運送貨物的時間越來越長，岸上堆積的貨物越來越多。怎麼辦？
剛開始人們想到的是建造速度更快、裝載量更大的輪船來節省燃料、人力以及路途上的時間。結果，港口的擁擠狀況更加惡化，因為船的數量多且體積大，裝卸的貨物比以前更多。
像所有的創新一樣，經過試錯，人們發現解決方案是把裝貨、裝船在時間和空間上分開，於是產生了集裝箱。集裝箱在到達港口之前已完成裝貨，到了港口吊裝上船，不僅解決了港口的擁堵問題，使得運輸成本下降了60%，輪船在港口的停留時間也減少了3/4。
傳統行業創新的案例不在少數，所以我們要破除一種迷信，以為只有高科技才能創新，NO！低科技也能創新，傳統行業也能創新。想要創新，多看看市場，多看看自己的行業，從自己的實際出發。
二、創新不是目的，而是提高效率的手段
工業技術的版本各有各的定義，許小年傾向於認為2.0是自動化與標準化時代。他參觀過一家自行車廠，它的噴漆生產線居然是工人戴著口罩、帽子，拿著噴槍在開放的車間裡工作。不要說對工人身體的損害、對周邊居民的空氣污染，在這樣的開放環境中，粉塵、濕度、溫度都很難控制，噴漆品質自然達不到要求。這家企業面臨的挑戰是儘快實現工業2.0，而不是大資料、雲計算。
許小年不太贊成“彎道超車”。常識告訴我們，直道上可以加速，彎道加速當心要翻車，離心力會把你甩出跑道。
技術的各個發展階段是不可跨越的，超不了車，工業2.0構成工業3.0的基礎，工業3.0的自然延伸就是4.0。如果說工業2.0是標準化、自動化，3.0是資訊化，4.0就是智慧化。
工業2.0為資訊化做了一些準備工作，如CAD、CAM、ERP、OA等等，單一流程的自動化，但各個流程彼此隔絕，沒有打通。
工業3.0的目標是打通製造、成本、庫存、財務、人力資源、客戶服務等流程，消滅資訊孤島，實現各個流程的互聯，以及資料、資訊在各個節點間的快速流動。簡而言之，工業3.0的資訊化要求把過去傳統大企業常用的樹型管理結構改造為網路型的。
傳統的大企業實行分級管理，有它的優勢，也存在很多問題。樹型結構垂直一條線（圖一），生產、財務、人力等職能各自為政，線與線之間、節點與節點之間沒有溝通。生產線上的節點B要和財務線上的C對話，必須層層上報，經過總經理A下到C，一路扯皮、推諉，因為生產線和財務線有各自不同的KPI考核指標。B、C、D可稱為“資訊孤島”。在網狀型結構中（圖2），B跳上一條橫向的快車道（如紅色虛線所示），很快到達C，甚至可以直接聯繫C（橙色虛弧線）。將樹狀圖中的節點連接起來，形成網路，消除資訊孤島，提高系統的反應速度和執行效率，這就是工業3.0和資訊化的含義。
有了工業3.0，4.0就是水到渠成的事，讓圖2中的網路節點具有智慧，即回饋、學習、自我調整的功能，工業4.0就做成了。
工業4.0聽起來很美好，但是且慢，有必要嗎？在許小年看來，大多數中國製造企業不需要4.0，甚至先進的工業國家也不需要。德國最先提出工業4.0的口號，我到德國看過賓士公司，在它的生產線和總裝線上沒看到，而且他認為4.0也沒有必要。我問德國的大公司高管，你們搞工業4.0的成本是多少？資本開支增加多少？投資回報ROI是多少？沒有人說的出來。
汽車的流水生產線做到工業3.0已經足夠了，一塊金屬板進入車間，機械手（恐怕還不是機器人）把它放在衝床上，壓制成型，另一個機械手又把成型的零件傳遞到下一個工序……，最多就工業3.0吧。沒必要每一塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個感測器，再加個智慧模組，做成物聯網，讓每個零件彼此以及和中央控制系統對話。有必要嗎？4.0是要花錢的，這個投資能有收益嗎？
德國的一些中型企業反而在資訊化方面做得相當到位，許小年見過一家為中小企業提供加工刀具的公司，它建了一個資訊化的刀具管理庫，客戶訂購的車刀、銑刀、鑽頭都擺在庫裡，每一把刀具上都有個條碼，機器自動分揀，放進盒子在流水線上高速運行，備齊後打包發貨。只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個企業什麼時候訂的什麼刀具、數量和交貨時間都在系統裡，系統連接客戶訂貨、公司內部的生產、採購、倉庫和發貨，雖然還有人工干預，資訊化已經基本到位，夠用了，不需要物聯網、智慧化，不需要工業4.0。
企業創新，技術本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最終反映在財務指標上，而終極的財務指標就是利潤。如果工業4.0不能增加利潤，要它做什麼？德魯克在他的書裡反復強調一個觀點，創新未必需要高科技，傳統行業照樣可以創新，照樣可以提高效率。
三、創新需要企業家精神
德魯克問道：「什麼是企業家？」
他引用了法國經濟學家薩伊的定義：“企業家是敢於承擔風險和責任，開創並領導了一項事業的人”。 我認為這個定義是準確的。勇於承擔獨特的經營風險，並對後果負責的人才能稱作企業家。
德魯克也說：企業家精神不僅是經濟和技術的，也是文化的和心理的。我非常認同，創新的企業家，障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。
企業家精神：即直覺+系統思維+專注
創新經常來自敏銳的直覺，德魯克以麥當勞的創新為例。
麥當勞的創始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克，他發現加州一家漢堡店向他訂購機器的數量長時間地超過其他零售商。調查之後才知道這家漢堡店生意特別好，店主搞了一項革新，把原來在一個工位上完成的漢堡包製作分解成流水線作業，類似福特的汽車生產流水線，速度快，客戶等待時間短，生意興隆，購買的冰激淋機自然也多。
克羅克覺得這是一個了不起的發明，於是買下了這家漢堡店，並按照這個店的模式複製、擴張，由此誕生了麥當勞。這不僅創造了一個速食業，而且改變了人類的生活方式。
當然，法國人對麥當勞就不以為然，有些人感到憤怒，說這東西是食品還是喂豬？法式大餐是什麼樣的情調和體驗？怎麼能容忍麥當勞這樣的工業品？但事實證明，麥當勞在法國賣得也不錯。
創新的機會各行各業、市場的各個角落都有，問題是機會到你面前時，有沒有直覺能力把機會變成現實，變成能夠盈利的產品。
當然，德魯克認為，僅有直覺是不夠的。企業家要進行系統的邏輯分析，想像和勾勒出未來大致的商業模式，並且要組建一個管理團隊，擴大規模，不斷複製已成功的商業模式，才能從直覺走向現實王國。
而且，直覺和系統管理能力不是天生的，而是來自經驗積累，德魯克因此一而再、再而三地強調專注，強調技術和市場知識。
所以德魯克講：創新不需要偉大，需要簡單、小規模、專注和專業化。
德魯克十分重視專注。德魯克分析美國汽車業的變化，說明專注和企業成敗的關係。20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利•福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變為大眾消費的關鍵在於降低汽車價格，於是他採用了流水生產線，降低生產成本4/5，重塑了整個汽車產業。
福特聚焦大眾市場獲得成功，通用跟福特錯位競爭，其創始人杜蘭特認為，汽車會成為社會各個階層、各個行業必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是通用，卡車、轎車什麼都造，什麼都賣，自己造不了卡車就收購一家，通過收購與兼併健全產品線。
福特價格便宜，通用各類車都能生產，沃爾沃另闢蹊徑，它的賣點是堅固耐用和安全。沃爾沃在新英格蘭地區打廣告，說它的底盤永不銹蝕，而且堅固得像輛坦克，撞車事故中都是別的車翻掉。沃爾沃為它的專注也付出了代價，車子重、油耗高。但是市場就是這樣，青菜、蘿蔔各有所愛，守住你的細分市場，突出你的特色，一定會有收益。
寶馬的定位是“年輕的成功人士的座駕”，開輛寶馬，裡面坐的人不僅成功，而且年輕，你買不買？
保時捷盯著跑車做，大眾市場每年賣幾百萬輛跟我沒有關係，我只做跑車，世界上最棒的跑車。
試想，美國汽車業高峰的時候有200多家廠商，現在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。200多家都被淘汰了，剩下的憑什麼生存？就憑專注，盯住細分市場，堅持自己的特色並且做到最好。
堅持差異化，堅持自己的特點，別每天老想著怎麼成為風口上的“豬”，風口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創新，創新是荒郊野地裡的“孤狼”。
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