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領導力成長的第28封信：玻璃天花板

楊惟雯

一、「玻璃天花板」(glass ceiling) 定義

「玻璃天花板」是個很古老的概念，通常是指在企業組織和機關團體中，阻隔某些人口群體（女性、少數族裔）晉升到高級職位的無形障礙，正如玻璃一樣。這個障礙雖然不是明文規定，卻是實實在在存在的。

二、現象的起源

「玻璃天花板」現象的起源，是來自上個世紀80年代，在歐美主流社會中的外來移民，尤其亞洲人只能擔任低層職務，或做到相對高位後便再難晉升，無法進入核心決策層，就像玻璃天花板擡頭可見，卻難以突破。

三十年前，人們也開始以「玻璃天花板」一詞描述女性在組織中無法晉升為領導人的現象。意指由於性別差異，女性的職業選擇和職務晉升被一層玻璃擋著，可望而不可及。

雖然許多女性盡其本份，甚至額外付出心力，其目標就是為了能晉升到高層職位，然而這些女性卻發現有一層玻璃天花板阻隔在她們與其目標之間，只因為她們是女的。

造成女性遭遇“玻璃天花板”現象，文化偏見往往占有很大的因素。傳統觀點認為，擔任高階主管應當是男人的事，而女性只被看作扮演服務、支援性等傳統家庭角色在職場上的延伸。

除此之外，信心不足因素也造成女性不自覺地阻礙自我實現與工作的發展性。

三、影響

基本上，玻璃天花板效應是一種性別不平等的現象。是一種無形的﹑態度的或組織的偏差所造成的障礙，使得女性因各種人為障礙，而無法與男性同儕獲得公平競爭的機會。

所謂人為障礙包括: 雇用的標準，或做為升遷和專業發展機會的甄選標準; 這種障礙最後會使得女性在組織中隔離在職業階梯的底層，讓她們在那裏從事著支援性、輔助性的工作，並被迫接受薪資較低的職位。

以數據研究來看，在西方國家，女性員工佔整個勞動大軍的近半數，然而在許多大公司中，女性職員大多從事低層的工作，在公司高層中，女性所佔比例較少。當今世界上的許多大公司依然由男性主導。

再根據美國加州大學戴維斯分校一項新的報告顯示，矽谷高科技公司只有百分之九拔擢女性為高階主管，其中電子業的無形障礙最為明顯，像蘋果和英特爾等公司的高階主管清一色是男性。

四、改進之道

不過，越來越多的公司已意識到，由於人口高齡化、人才短缺等因素，讓更多女性參與管理層對公司有許多益處，並開始重新調整對女性員工的看法。

雖然女性在職場中的地位逐漸在改善，但是發展的速度緩慢，“玻璃天花板”現象仍普遍存在職場中。社會仍未能提供女性一個平等的工作環境，因此女性想要成功仍得加倍努力。

惟就法制面而言，從各先進國家勞工法令發展的趨勢來看，女性保護的範圍已逐漸縮小，從而強調的是男女工作平等的觀念。

現階段職場上專業女性所需要的是機會的均等與適才適所，而非特權或特殊優惠保障。否則，依能力及奉獻升遷而得的職位，如被認為係因特惠，亦屬另一種歧視。

展望未來，政府政策上除了可採行彈性上班制度、部分工時制、育嬰假，托嬰與顧老等措施，以協助女性兼顧家庭與工作；另一方面也應從訓練與教育著手，推動兩性平等的價值觀。

除此之外，由於信心不足也是女性在職場的障礙，因此可就心理層次著手，提昇女性終身學習意識，惟有學習，才能改變，也才能有所進步。

以下，歸納出幾點破除玻璃天花板效應的方法﹕

1、最重要一點是建立自信心和培養企圖心

女性員工總給人們一種“企圖心不高”、“自信心不夠”的感覺及印象, 這實在是女性在自信心方面普遍不足因素； 職場如戰場，女性必須培養堅強意志，因職場中女性若表現出弱者姿態，就已經注定和晉升無緣。

2、拓展能力，包括專業技術能力、管理能力、溝通能力、洞察力、國際觀等；

3、對自己的定位清楚

例如，爲自己定下“要在幾年內成爲女性經理人”的目標，並且有計劃的去達成過程中必須完成的小目標，自然就有成功的機會。反之，如果一點具體目標也沒有，成功也不會從天而降。

首先，你要分析自己的現狀，確定自己在哪里，自己擁有哪些資源；然後，你要確定自己的人生目標，包括事業的，婚姻的，家庭的……

4、善於推銷自己。

讓公司知道你可以做些什麽；在職場上，自我營銷是絕對有必要的。

5、成功女性更要有上進心。

與男性相比，女性往往容易退縮，對於未曾做過的工作，總是顯得遲疑不前，也因此錯過許多表現的機會。而成功女性則不願錯過任何表現的機會。她們知道，對一件工作即使不是完全熟悉，還是可以邊做邊學，而且即使做錯，也能得到寶貴的經驗。

6、要求授權、擔起責任。

在職場上，老闆最喜歡的員工，是可以放心授權的“將才”，而不是畏畏縮縮，無法擔起大任的小兵。

7、在職場上想要獲得真正成功的女性，不會給別人有藉口批評她“情緒化”。

面對挫折必須用正面的態度，不讓自己落入不好的情緒當中。多數員工對於女性主管最不能接受的地方，就是情緒化的管理，情緒化確實也是女性最常被質疑的地方。女性天生聲音高亢，當她發脾氣的時候，容易讓人有情緒化的感覺。對於控制情緒，職業女性不必疾言厲色，而是把目標說清楚，嚴格要求部屬執行，對於未達目標的同事，不要破口大駡做人身攻擊，而是就事論事要求提出解決方案。