煮酒品劍篇2：華潤、紅樓夢醒
楊惟雯
一、 央企豪門
華潤的歷史可以追溯到解放前，中共希望能夠在香港設立一家企業，以作為黨的經濟來源。1938年中國在香港成立「聯和行」，1948年更名為「華潤公司」。華潤之名，取自「中華大地，雨露滋潤」之意。也有說源自毛澤東，取其名「潤之」字，一個公司以領袖的名字命名，寄託了中央對華潤的厚望。
建國後，華潤紮根香港，成為國家對外貿易的窗口公司。過去整整有30年，華潤集團曾以巨無霸式的貿易公司叱吒香江商界，是中國各出口公司在香港和東南亞地區的總代理(作為中國計劃經濟時代的產物)。
但自20世紀80年代後，中國外貿體制改革，“華潤”的壟斷優勢消失，於是開始投資多元化，首先進入的就是貿易領域。進入90年代，開始做第一個上市公司華潤創業。後來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市，華潤集團開始了業務轉型，加速向綜合性、多元化方向發展的步伐。華潤集團目前已是5間在香港交易所上市公司之控股母公司，其中華潤創業有限公司1997年晉陞為恆生指數成份股之一。
由於內地經濟在快速發展，華潤看到只有開拓內地市場，才能使華潤傳統業務獲得新的增長動力。所以從2000年開始，華潤集團的領軍人物甯高寧改變發展戰略---“立足香港，面向內地”，將公司整體資產向內地轉移、提高內地對華潤盈利貢獻比重的重組任務，在2000年6月將原先龐雜的業務清晰地劃分為分銷、地產、科技、策略性投資四個方向，完成了從貿易到實業的轉型。
二、 擁資本優勢，佈局戰略行業
華潤的投資理念與德隆其實有異曲同工之妙，一樣是以資本運營為手段，欲整合內地產業。只要是尚沒有形成高度壟斷的行業，即借助資本市場的力量重組市場，且揮軍直指“行業領袖”地位。亦即，華潤欲借資本優勢大肆購併，打破行業自然整合的節奏，加速成為行業壟斷者，以謀取高於行業平均利潤率的回報率，並左右行業發展方向。
而華潤選擇的行業，鎖定在市場集中度較差、缺乏行業領導者、沒有市場標準和產業方向，無論是啤酒、地產、紡織、制藥等。理由是，這樣的行業存在著巨大的整合機會。
因此，依靠資金與政府背景，華潤在內地大肆收購不同行業的各種企業。包括:
電廠：2001年6月，華潤電力斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠；7月初，宣佈以4億美元獲得寶雞電廠二期55%的股權；之後又陸續在湖北、湖南、河南等地新建多家發電廠。
藥業：2001年6月，協議以15億元控股東北制藥；2006年，華潤在醫藥領域終於邁出重要一步，不僅在已經收歸旗下的東阿阿膠的管理層爭鬥中取得決定性勝利，還成功入主國內最大的醫藥集團華源集團，打造央企醫藥平臺的雛形初具。
地產：2001年8月10日，華潤收購了深圳萬科，由於此前華潤已控有北京華遠70%的股份，短短兩年中，一躍成為地產業的霸主；
零售：2001年8月，華潤從萬科手中買下萬佳百貨，加快了向內地零售業的擴軍步伐；超市業務（包括華潤萬家、蘇果和原家世界）按營業額計，居於全國第一。
啤酒：從1994年併購雪花啤酒開始，10餘年間，華潤連續併購了近40家啤酒企業，實現了啤酒行業的全國佈局，華潤雪花啤酒自2005年起銷量居全國第一。
紡織：收購上市公司四川錦華等10多家企業。
華潤集團從事的行業大都是大眾消費型產業，包括：日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業、醫藥製造與分銷。華潤集團致力於在這些行業取得領導地位。
三、 大而不強
做大做強指導了華潤的戰略思維，華潤雖在內地併購了大量的企業，但投資行業又是遍地開花，因此“大而不強”頗為業界詬病。華潤這種大而不強的一個根本原因來自於，被收購公司往往與華潤集團在行業發展戰略與企業文化上存在衝突。
因華潤本身是做貿易起家的，在產業方面沒有自己的專長，因此進行跨行業的戰略投資，只用金融資本控制產業資本。除了資本的優勢外，缺少其他底蘊，沒有管理、技術及品牌。
密集的資本運作和近似瘋狂的“大小通吃”背後，企業集團多元化的矛盾也在迅速凸現。
企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。例如很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重復出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。
因為投資過度分散，致 “產業整合”效益無從顯現，因此，華潤在資本市場上也並未取得高P/E的估值。
2004年，國務院國資委開始明確中央企業的主業，華潤的“活動半徑”，被圈定在日用消費品製造與分銷、地產及基礎設施和公用事業3個領域內。華潤旗下每塊業務都涉及了相對應的上市公司旗艦，分別對應的上市公司為華創、華潤置地和華潤勵致。以往多元化大肆並購的好光景一去不返，華潤面臨轉型。
四、 集團多元化、利潤中心專業化的模式
就華潤來講，已是一個多元化控股集團。甯高寧說，具體而言，目前集團總部主要管六大塊：戰略、主要人員任命、預算考核、現金與財務政策、內部協同與資源綜合利用、總體形象與統一品牌。而各利潤中心在具體運作中，都享有一定的靈活性和自主權。
1999年，華潤在內部設計和導入了一套寧高寧視之為母子公司運行大平臺的6S母子公司管理體系，同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責定位，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”投資控股型的母子公司管控體系。
這樣，華潤集團就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，驅動華潤這輛龐大的戰車南征北戰。大大的加強了這樣一個多元化集團的母子公司管控。
五、1＋3物流模式
始建于香港的華潤物流有限公司，將傳統的運輸業務轉型為第三方物流經營模式。它所提供的服務包括：裝卸、貨運、中轉、倉儲和配送。
幾年前，華潤集團的上市公司華創確定核心戰略：以零售業為龍頭，帶動集團分銷業務發展。在這個戰略中，物流無疑起著重要的作用。因此，華創啟動收購母公司物流業務的計畫，目的就是對華創和集團現有的供應鏈資源(物流資源和業務)進行整合，避免資源分散帶來管理的分散，致難以產生規模效應，進而導致成本上升，並更好地發揮與零售業務之間的協同效益。
透過將華潤集團內之物流資源整合，將其全部打包裝入華創，使之打造出第一方物流基礎；並在此基礎上，把第三方物流乘機做大，形成強大的社會化物流服務提供商。這就是華潤物流所確定的“1＋3模式”。
作為集團全資附屬的專業化第三方物流公司，華潤物流擁有資產數十億，公司的一個核心業務就是碼頭與集裝箱業務，由其子公司潤發倉碼負責經營。
事實上，在華潤的“1＋3”物流戰略中，其作大的利劍就是資本。
早在去年4月底，華潤就開始在物流業務上資本發力，標誌性事件就是控股了“三趟快車”股份有限公司：華潤物流希望通過經營“三趟快車”，使華潤物流網路由沿海向中原地區推進。
此後，華潤空運有限公司成立，集團計畫用3年時間將其建成著名民族速遞品牌。
另一方面，華潤物流也正在緊鑼密鼓籌組電子商務平臺，務求把原有的網點資源貫通，把倉儲和配送結合。
但整個中國第三方物流市場目前還相當分散，服務商擁有超過2%市場份額的企業基本沒有，而在中國，一個純粹的的第三方物流服務的運營模式很難實現，也無法做大，是否華潤通過雄厚的資本實力就能做大？
甯高寧說過這樣一句話：「一本書中最好的只有一章。」
當記者問他在華潤的所有章節當中最好的是哪一章？甯高寧面帶微笑說，「華潤最好的那章還沒有開始寫，現在做的所有這一切還只是一個很小的起點。」
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