WEB 2010﹕轉單模式與輕公司
楊旭平
電子商務的有效商業運作機制是什麼？
一、電子商務是啥咪？
正如其名，電子商務 ＝ 電子＋商務
然而，電子商務應不僅是把貨品拿到網上賣而已。
過往有很多人投入電子商務，但有些人懂得「電子」，卻不懂得「商務」。而很多傳統產業人士在「商務」的經驗累積上十分可觀，但卻不懂得「電子」。最終只有能夠完美融合這兩種領域的人，才有可能打造成功的電子商務網站。
因此，電子商務的商業模式應不只是簡單指B2B、B2C 或C2C 之類的模式，而是更細膩的運作方法。
二、轉單的商業運作模式
有關電子商務的商業模式，首先值得討論的是轉單模式。其模式如下:網上商城接受消費者的訂單，訂單再由網上商城轉給商品的真正供應商，再由供應商出貨給消費者。
這種轉單模式可實現「輕公司」的架構：即網上商城本身沒有庫存。所有的操作都在資訊流上，商城的主要責任是把訂單流程管理做好。
由於商城先接受消費者的付款（信用卡、電滙或支付寶等），所以錢會先進到商城的口袋。而當供應商出貨時，貨款尚未拿到，須等商城每個月再跟供應商結清款項。
這種模式下，供貨商必須負擔庫存壓力及資金壓力，因為貨物出門錢卻還沒收到。
在這種轉單模式下，消費者所認定的交易對象是商城而不是供貨商，消費者是認知商城本身的品牌而消費，因此供貨商對他們來說是不存在的。這種模式與淘寶網（類專櫃模式）不同的地方在於，在淘寶，消費者認為交易的對象是供貨商而不是淘寶。
由於此種認知差異，運用轉單模式的網上商城必須要負起售前、售後客戶服務與退換貨的責任，更由於收了錢，必須承擔開發票的責任。這有時還會出現一個不合理的現象：商城透過物流送發票給消費者，而供應商則送貨品給消費者，兩者分開在不同時間送到。
三、轉單模式延伸的相關問題
早期，轉單模式在銷售上並不靈活，因為這牽涉到各方不同利益，商城很難做到跨供應商之間的綑綁銷售。所以，消費者往往無法在同一張訂單裡選擇不同供應商的商品。
另外，轉單模式在物流上也不靈活，轉單模式的網上商城，往往是讓供應商自己找物流送貨，這導致不好的消費體驗。
例如早在1997年，當時台灣網路書店就是採取轉單模式經營：消費者在網上下單買了七本書、分屬於五間出版社，訂單就轉成五筆給出版社，最後消費者會分五次、從五個地方拿到這七本書。
此外，大陸的網上交易，大部分人仍習慣貨到付款。供應商如果是使用自己的物流，會導致網上商城無法控制到金流。
所以，若要滿足消費者選擇，要從眾多供應商處取貨、再送到眾多消費者手中，則要建立統一物流體系。這種多對多的物流架構，在大陸廣大的幅員下，是顯得十分吃力。或許在小城市範圍內，轉單模式的統一物流可能不是問題，但全國範圍可能較難實現。
誰能解決這個物流問題，轉單模式在大陸才有發展的可能。
當然，網上商城只要自建物流系統，轉單模式的問題就幾乎可解決。不管什麼品類的商品都往倉庫裡塞，要怎麼做綑綁銷售都行，消費者一個訂單的多件不同類別商品，連同發票，都保證可以同時收到。
但轉單模式的美妙之處，在於他的輕巧，使用網際網路將資訊流及金流控制住，使其不用背負庫存壓力。然而，自建物流系統的網上商城本身就不再輕巧，這個模式還是值得商榷。
四、《輕公司》的概念
『輕公司』這個概念原創自李黎，她是大陸知名雜誌《IT經理世界》CIO版的主編。2007年6月，李黎在該雜誌上發表『輕公司』一文，從此，『輕公司』一詞迅速為大陸業界所關注和討論。因李黎提出並歸納的『輕公司』模式，對中國新一代電子商務作了細致而又深入的分析，她認為，當某一企業無限靠近市場端，擁有強大的客戶組織能力，通過互聯網和IT技術，反向匹配上游產業鏈資源，在帶動產業鏈高效聯動的同時，以非資產方式成長，此種企業就是『輕公司』。實際上，她為中國商業的未來書寫了一種可能。
事實上，近年來，在中國各行業、超常規成長的創業型企業中，包括淘寶、京東商城、李寧、VANCL、鑽石小鳥、攜程、盛大文學等公司，它們正都是在中國資源過剩的背景下，從最靠近市場的地方用互聯網抓獲客戶，然後進行資源的反向匹配，從而建構了新的商業趨勢。
仔細觀察，這些公司的共同點，都是依托互聯網平台和IT技術手段，將成本優勢和服務創新進一步放大，是對傳統商業模式一次充滿想像力的顛覆。
更重要的是，它們都看清了自身在產業鏈上所能切入的價值層面，以貼近市場的方式聚集消費者、了解客戶需求，再反向匹配資源。
尤其在資源取得的方式上，它們都懂得取之社會現有過剩資源，實現藉資源槓桿增長，而非通過自主投資或併購獲得成長，從而延伸了企業的邊界。
最後，它們都是從通路者的角色切入產業鏈，試圖做產業鏈中掌握核心價值層的企業。
當然，『輕公司』的經營邏輯──越輕越好，越快越好，沒有工廠、沒有工人、沒有實體店，甚至沒有銷售人員，僅抓住產品設計和推廣銷售兩端就能在短短幾年實現傳統企業需要畢十年之功才能達到的銷量。
事實上，『輕公司』的運營並非如外界所猜想的那樣美好，在『輕公司』光鮮的表象背後-----潛藏的風險投資對賭協定、售後服務跟不上、競爭模式易複製、產品差異性小、消費者忠誠度低等問題，都是困擾和制約『輕公司』能否永續發展的根本障礙。
尤其，經營這樣的公司就像是一場高風險的賭局，管理者一方面確信自己可以持續充分利用與消費者間的巨大資訊不對稱的情況，打造成一個可存續的讓人尊敬的品牌；另一方面，他們與風投簽訂的對賭協定，在很大程度上導致企業成敗的關鍵完全在於擴張速度，而非自然成長的節奏。一旦其增長所高度依賴的營銷攻勢力度減弱，或是熱錢的水龍頭被關上，那麼，要付出的代價遠比他們預料中的來得大。
五、『輕公司』案例--PPG的浮沈
大陸的網路服裝直銷公司PPG，曾以追求輕資產、被譽為『服裝業戴爾』的電子商務企業，但却因拖欠債務已被法院查封，而終結了它的商業神話。
(一)PPG『輕公司』模式的啟蒙
PPG總共從3家知名 VC(創投)獲得5000萬美元投資，徹底關門也意味著創投5000萬美元血本無歸。但時至今日，PPG對於電子商務的啟發意義遠大於自身的成敗。從理性的角度而言，它是啟蒙者。PPG讓更多的人相信電子商務，相信服裝還可以這麼做。
談到PPG，一個亮點人物就是李亮。締造中國電子商務行業『神話』的他，從2008年中，前往美國籌備美國公司開業事宜，之後一直未在國內現身。
李亮的心態，正是中國創業者的共同問題，做企業想的是上市、圈錢，而非創造價值和對投資人、社會、員工負責。這也是PPG失敗的最大啟發：錯的是人、而非商業模式。
但PPG的出現引領了全新的商業模式，掀起了B2C『輕公司』熱潮。但如今先驅成了先烈，很大的原因歸咎于『成也廣告，敗也廣告』。
PPG的商業模式，唯一的營銷途徑就是通過廣告的不斷轟炸來吸引消費者。由於市場前景的高估，使得大量的廣告投入費用與產生的經濟效益成反比。由於在前兩年2億多元的瘋狂廣告投放，最終讓PPG蝕空了自己的盈利空間，還欠了一屁股債。
不僅如此，對於廣告投放又太依靠費用高昂的平面媒體與傳統媒體，沒有一定的系統針對性、投放預測分析、市場反饋機制等策略，也是導致其投入與產出不成比例的原因。
當消費者面對無處不在的PPG廣告時，雖然加深了對其的認知度，但對其的認可度卻有減未增。
衣服網CEO廖斌表示，傳統媒體和 DM雜誌投放成本比較高，轉化率很低。
(二)全都外包的『輕資產』概念
PPG追求的是『輕資產』概念，從生產、物流到客服，除了廣告幾乎全都外包了出去。但這又成為其失敗的另一個主要原因。
而PPG後來被口誅筆伐的一個重要方面就是衣服質量得不到保障。
因全都外包，PPG的產品質檢集中在成衣加工階段，對採購原料的質量把控不嚴，最終造成產品質量缺陷。
甚至有消費者反映，打電話投訴時，接線員說話還有口音，是在某偏遠省份，這導致售後服務跟不上、反應速度過慢也就不足為奇了。
事實上，外包策略並沒有錯，PPG卻是監控上沒有做好。對於供應商與代工廠選擇、產品的質量標準、售後服務等問題PPG都沒有很好的控管，此才會成為發展的絆腳石。
六、更多的『輕公司』正在冉冉上升
被稱為PPG的追隨者的VANCL、麥網、瑪薩瑪索、衣服網等都突破了先驅PPG的商業模式。
(一)VANCL運用廣告分成模式
在PPG折戟沉沙後，VANCL、麥網、瑪薩瑪索、衣服網等追隨者們仍前仆後繼，以輕公司的模式，繼續在電子商務的戰場上奮勇搏擊。
VANCL的貨品結構與PPG一樣，其CEO陳年聰明之處就在於將廣告渠道重點放在互聯網上。他放棄直接投放廣告的模式，選擇運用互聯網廣告分成模式──即每通過網路廣告達成一單，網站可以獲得收入的一部分，此模式使廣告成本進一步降低。
不光是網路，一部分比較弱勢的平面媒體廣告，VANCL也都是這麼做的。儘管有的媒體並非很強勢，但是由於長尾很長，VANCL的廣告還是讓人感到鋪天蓋地、隨處可見，但成本卻比PPG低了很多。
目前，廣告分成模式已經在電子商務企業中大行其道。如麥網億元廣告投放，則是通過直接投放與廣告分成等模式結合，以提高認知度。
(二) 『輕公司』可以承受的『重』
目前，VANCL已自建物流以提升消費體驗度；
衣服網則利用中國服裝網這一平台與豐富資源優勢，提高品牌入駐的強勢度與產品質量的信用度等。
與數碼、家電等標準化產品不同的是，服裝類產品更屬於一種感性商品，是高毛利的產品，這樣的電子商務公司規模不需要很大，即使成本很低也可以賣高價。最終決定消費者是否買單的關鍵因素，主要還是質量和服務。
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