大宅配~ 生活美學

煮酒品劍158：百年老店希爾斯破產

楊惟雯

Sears公司是一家以向農民郵購起家的零售公司。創始人Richard Sears在1886年就開始通過郵件銷售手錶。

1906年，Sears正式公開上市，最初市值約為4000萬美元，曾被稱為美國金融史上零售業的第一次IPO。
上世紀40年代，Sears的營收高達當時美國GDP的1%，隨後發展成為全球最大百貨零售商。
直到1989年，沃爾瑪才打破Sears的銷售記錄。

但是，日前在債臺高築和業績不佳的雙重壓力下，這家擁有百年歷史的美國零售業霸主Sears，如今卻因為資金緊張，面臨破產。

導致Sears死亡的因素很多，但可歸納成三個關鍵因素﹕

1‧企業的價值不是短期的盈利資料，而是為長期的未來投入。
但Sears那個來自華爾街的CEO，卻不斷在為短期金融價值投入，卻未對公司未來增長動力投入。

2‧恐龍是怎麼死的——時代變化太大時，大船掉頭難。
大企業病，決定了傳統企業的基因難改。

3‧組織是怎麼老死的——所有大帝國＼大組織的崩潰，都是從內部矛盾開始的。最終殺死你的不是外部對手，而是你自己。

一、外行領導內行的戰略失誤

成立于1888年的Sears一度是全美最大的零售商，商場裡面幾乎什麼都有，從房屋裝修的工具產品，到各類電器。
整個1980到2000年的二十年正好受益于美國嬰兒潮崛起，經濟也不斷向消費轉型。各種大型連鎖店崛起，而此時的Sears已經有了超過100年的歷史。
然而到了90年代後期，Sears逐步被廉價超市沃爾瑪趕超，到了1999年建材連鎖商家得寶（Home Depot）又取代了Sears在道瓊成分股中的地位。那幾年伴隨著另一家零售連鎖商Woolworth的倒閉，市場已經開始擔憂Sears的前景了。

然而，之後的Sears在對沖基金經理Eddie Lampert的撮合下，合併了此前被沃爾瑪打得要破產的Kmart。Eddie的想法更多從金融層面出發，認為這些連鎖零售商持有巨大的土地價值沒有被挖掘出來。之後，Eddie直接接手Sears，成為公司的CEO，也開始了Sears的噩夢！

Eddie Lampert是著名對沖基金ESL的創始人，之前在高盛就職。他用金融的眼光來看待Sears的資產重估價值---如果一個企業今天被清算了能值多少錢。在事實上，經營一個公司並不是這種數字遊戲做法。這也是Eddie Lampert犯下的錯誤。

他將公司的大量現金投入到最容易獲得投資回報率（ROI）的地方，比如大量購入地產，開新店。他將Sears的價值變成了一個房地產公司，認為公司持有大量廉價的土地，可以通過房地產買賣來賺錢。
而此時卻忽視了對於公司未來的投資：產品、技術、組織架構各方面的變革。

Sears本有機會吞併當時最大的競爭對手Home Depot，從而在家裝建材方面進行壟斷，但是Eddie Lampert卻更看好投入房地產，錯失了扭轉Sears的巨大機遇。
從商業行為來看，這位華爾街傳奇對沖基金經理，更關注量的增長，而非零售業最重要那些“質”上。比如，它的競爭對手們亞馬遜和沃爾瑪，都在進行業務本身的升級——更好的產品和更多的產品線，極致的用戶體驗和品牌的打磨，技術的更新換代，產業鏈的整合，大資料平臺的建立等等。

這種不同方向的兩條路，導致了Sears變得十分笨重。一個“擁有很多地產的傳統百貨公司”。亞馬遜帶來的電商是越做越輕，用戶體驗更好，經營槓桿率更高。而Sears卻變得越來越重，導致之後的轉型根本無法扭轉。

偉大的管理層往往具有非常前瞻的眼光和戰略。
在我們關於亞馬遜的研究中發現，公司今天的增長其實來自很早幾年前的投入。這裡面有一個關鍵點，就是亞馬遜的管理層往往伴隨著公司一起成長，對於行業的認知在進化。
而Sears的管理層來自華爾街，Eddie Lampert的想法更多通過所謂的“價值投資”模式把公司價值挖掘出來，對於行業未來發展的方向沒有清晰的認知。

漸漸的，後期之秀們當初的投入都逐漸開始回報了，開始侵蝕Sears的市場份額，當公司開始走下坡路並呈現出虧損時，Sears已經如同一頭體型巨大但行動緩慢的恐龍，難以快速掉頭，此時的Sears已經出現了幾個問題：

我們看到最終Sears進入了一種惡性循環：存貨多，產品差，品牌爛，客流減少，資料變差，技術落伍反應能力慢，從而更難以精准地定客戶定價定產品去優化策略。

羅馬不是一天建成的。終於當Eddie Lampert看到了亞馬遜的使用者資料化，看到Costco的嚴選模式和低SKU，看到了新零售的線上和線下打通。他理所應當的認為，Sears也能夠完成瘦身和轉型。
然而，他提出的戰略在公司內部根本實現不了，亞馬遜和Coscto都不是一天建成的。資料和使用者體驗的融合，需要很長時間去建立運營模式。其競爭對手今天獲得的果實來自長期投入。
 

此時Sears就好比：發現別人都開飛機了，於是想直接造火箭，卻發現自己還身處石器時代手裡握著錘子。

可笑的是，最近公司新開了一家新零售的實體店，放進了瘦身後最精簡的產品線以及最好的產品，會員在裡面可以對全產品線上線下無縫切換體驗，可以說公司已經試圖打造全新的品牌，全新的體驗，讓人看到未來的樣子，只可惜，它遲到了十年。

Sears的案例，是一家典型轉型困難的大公司---停滯創新而將資金投入資本市場去賺錢的失敗案例----公司核心高管Eddie Lampert用了一種“價值投資”思維模式到企業經營上。他看重的不是企業未來的戰略方向和增長投入，而是如何從土地價值的重估中挖掘，不斷將公司的房地產投資變賣牟利，再不斷融資加槓桿。這個基於ROI角度出發的資本遊戲戰略失誤加速了Sears的破產，足以引以為戒！

二、人事動盪，自亂陣角

另一個值得深思的教訓，就是對於一家公司來說，資金並不是其最需要的因素，核心還是正確的戰略和優秀的人才。然而，要保持戰略和人才上的競爭力，又何談容易。Sears長期以來一直通過各種方式注入資金，卻忽視了戰略方針和優秀人才。

Sears高管層那些領導幾乎一年一換，從而導致任何項目都無法長期持續，目標戰略沒有持續性。任何一個項目如果三個月內不能出成績，就會立馬被叫停，因此大家都更願意推出短期能見效的方案，而不是對各方面做長期投入和打磨。專案來回更換和領導新舊交替，最終都是資源無意義的消耗。

Sears和Kmart合併後，形成一個超級大公司，組織結構根深蒂固，病入膏肓。所以大公司病越來越嚴重，各個部門之間存在嚴重的內鬥，大家都是保護自己利益角度出發，也直接導致了公司問題越來越嚴重。

Sears+Kmart各有十多個業務線，每一個業務線沿用著上個世紀的零售業模式。管理層懂產品和管道卻知識落伍，但是牢牢把持自己的業績考核。

CEO致力於打造基於資料的未來的零售業，但是傳統部門在幾乎每一個專案上都會和中央支援部門比如市場，庫存，定價，分析和技術等產生極大的利益紛爭，部門合作效率極其低下。
公司中層幹部每天會議時間佔據90%以上。溝通不順，執行級差。最終每個部門各自為戰。同樣的分析工具，每一個部門都會自己造，並且會引用完全不同的資料庫，造成極大的資源浪費。

從博弈論角度來說，各個部門對自己的最優策略，加在一起在公司層面反而會產生大量矛盾。好比幾架馬車同時朝不同的方向奔跑，越努力反而越無法前進。
而大公司其他通病：人事關係複雜，責任不明確，互踢皮球，欺上瞞下等，此時的Sears，在戰略錯誤的情況下，還想著用人海戰術滅掉競爭對手，結局只能兵敗如山倒。Sears幾乎可以說是一本組織變革失敗百科全書。

雖然CEO Eddie Lampert從2016年開始引入協力廠商諮詢公司開始著力於組織架構的重組，但是阻力重重，每一次部門的合併和重組都會引起利益紛爭。重組導致大規模人員流失，激勵機制的改變，以及業務和項目不停中斷。沒有了人才的公司如同沒有了血液的軀體，最終成為行屍走肉。

三、時代遽變，未能洞燭前瞻

從大時代的背景來看，就是移動互聯網崛起後，電商對於傳統零售企業蠶食。
 

隨著消費習慣的改變，人們越來越喜歡在網上購物，電商正在逐漸取代實體零售。美國最有代表性的就是亞馬遜，他從最初的一家線上書店到電商市場領域的巨頭公司。eMarketer的資料顯示，亞馬遜今年迄今為止的銷售總額已占到美國所有線上零售額的49.1%，占全國總零售額的5%。

緊隨亞馬遜其後的電商平臺是eBay，它以6.6%的市場份額位居第二，蘋果以3.9%的份額位居第三。

過去10年，在亞馬遜以火箭般速度崛起的背景下，亞馬遜市值迅速擴張，成為了股價表現最佳的公司。而亞馬遜崛起的背後，是大量傳統零售企業的市值縮水。包括Sears、梅西百貨、TJ Max、Target、百思買等等。

根據諮詢公司Cushman & Wakefield估計，全美2018年一共將關閉12000家以上的商店。商用地產公司CoStar也估計，美國近1/4（或310家）的購物商場正在破產的邊緣。

和許多實體零售商一樣，Sears一直努力在創新，以應對亞馬遜等強大電商所帶來的衝擊。Lampert為重振Sears，也嘗試了多種戰略。他不僅關閉了數百家業績不佳的商店，還削減了超過10億美元的年度開支。但這也無法改變Sears的衰敗。在2014年，Sears公司總債務已超過了其市值，以至於不得不通過出售資產來彌補虧損。

但由於零售額的持續下降， Sears自2011年以來累計虧損逾110億美元，年銷售額下降近60%，至167億美元。該公司每年需要籌集超過10億美元的資金才能維持運營。
其股價曾在2007年達到每股超過130美元，而如今卻跌至不足1美元。由於銷售不佳，它依然面臨巨額債務和負現金流，公司需要借助外部資金來維持運營，而一旦債權人不再提供資金，Sears只有走上破產之路。

如今，Sears公司在美國共有700家商店，它計畫在申請破產保護後，會立即關閉其中的150家商店，並對其餘250家進行審查，僅希望保留至少300家商店。