煮酒品劍110：拉近顧客距離的待客之道
楊惟雯
一、7-11《拉近顧客距離的“待客之道”》
7-11《拉近顧客距離的“待客之道”》的方法如下﹕
1、待客之道之禮貌用語
7-11便利店“六大待客之道”：
看到顧客進店說“歡迎光臨”；
對於顧客的要求說“好的，我知道了”；
要麻煩顧客等候時說“請稍作等待”；
萬一產品斷貨或滿足不了顧客的需求時說“真的萬分抱歉”；
顧客購物完畢後說“謝謝惠顧”、“歡迎再次光臨”
這些問候幫助店員進一步拉近了與顧客間的距離，增進了兩者之間的親近感。
2、與顧客的對話交流是待客的關鍵
店員善於溝通，對顧客保持熱情，讓顧客進入店裡感覺便利店氛圍很暖。遇到顧客諮詢回答得耐心細緻。即使遇到奇葩顧客，也要保持微笑。這種與客戶溝通的技巧值得我們學習。
3、在溝通中挖掘新的需求
“不要為顧客著想，而是站在顧客的立場上”考慮他們的需求，可能會尋找出對方都沒有意識到的潛在需求與困惑。
例如記住熟客常買的商品，等顧客來店再次購買的時候可以微笑著說“是這個吧，您之前經常買的”，會讓顧客覺得很欣喜；如此，店員就掌握了給顧客一種"我來你家買東西並不僅僅是因為你家的東西比別家的好，而且為了你的態度親切而來的"的想法。
便利店行業，一定要維持好與老顧客的關係。顧客都是這麼一點一滴培養起來的，只要你用心對他們，他們也會真心的對你好。
二、便利店的生存之道：多、快、好、省
自便利店成為風口以來，諸如此類的問題時常被提出：到底如何才能做好便利店？傳統的便利店又該如何轉型？
以下是前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲先生為你提供的解答。
（一）消費者體驗
什麼是好的消費者體驗？很簡單——即多、快、好、省。
當年淘寶起家靠「多」、「省」兩個字，「好」、「快」做得差。正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打「快」和「好」兩個字。
所以，所有做零售的創業者都要問自己，你要捨棄什麼，留下什麼？如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。當然，你要做的是階段性取捨，而不是永遠放棄。
但至少在一開始你要問自己：解決行業問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字？
「多」、「快」、「好」、「省」當中，如果能做好一個字，你不輸；做好兩個字，你能贏；想做三個字，你快輸了；想四個字都做，你肯定輸了。
我們再來看在互聯網時代，線下門店的三種業態：
第一種，在互聯網的影響下，會消失的業態，比如柯達列印店；
第二種，互聯網無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店；
第三種，互聯網打不死，受互聯網的影響，反而發展得更好，這種小店就是藥房和便利店。
從消費體驗來看無非「多快好省」，最「快」的物流也比不上便利店，有了互聯網可以做到「省」和「多」。
（二）成本的考量
商業本質中有兩個剛性成本﹕
第一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次複購才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。
另一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業的本質，這種模式是不可持續的。
但便利店由於離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。
檢驗一個好的商業模式要滿足「兩個凡是」：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。
有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。
同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。
（三）以人為本
今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經到了你的面前，但你是獲「單」，還是獲「客」？
以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那麼，你的引流成本是很讓人羡慕的，也是別人無法取代的。
現在有些創業者還在堅持運營產品，追求成交單數，尤其是傳統行業的創業者，而實際上產品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費者，移動互聯網出現以後，讓你有機會能第一時間接觸到消費者，所以移動互聯網時代最應該經營的是消費者，而不僅僅只停留在產品的運營上。
物理學上有一個公式：E=MC²，但從互聯網時代的經濟角度來理解會有新的含義。互聯網時代的經濟公式：E=MC²，經濟=商品×人²。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只追求交易總數，而不會經營消費者，企業的發展就很可能被卡在這兒。
我們通常把消費者的體驗總結為多、快、好、省，但消費者體驗中的多快好省不可能同時滿足。
前段時間，大家突然都在學一個叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了極致，犧牲了「快」和「多」。與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，裡面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。
Costco的這種犧牲背後，是更偏遠的地方土地的使用成本更低，只有把產品線壓縮、採購更集中，才能使商品更便宜。
而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。其次是「相對好」。同時，犧牲了「多」和「省」。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。
我們現在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是達到原有經營水準的10倍是不難的。
如果每個便利店能發展1200個會員。每天發展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對於一到三線城市一家人的消費而言，占比並不高。但是，只靠現在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現的，需要在每一個便利店後面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現大包裝、更低頻的銷售。在「快」和「好」的同時，加上「省」和「多」。
同時要想月銷售×10，還需從四個「線上」做起：
1.產品線上，便利店是否能在背後架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。
2.客戶線上，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？
3.管理線上，不能再用互聯網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開線上會議，有視頻遠端巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的回饋通過APP也是即時的。這就是管理線上。
4.員工線上，要讓員工對於客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創業，他們會更有動力來服務好客戶。為什麼企業不能給他們提供工具？四個線上的核心就是員工線上。
例如，蘋果專賣店的店長和店員，並不是以銷售為第一目的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店，卻不停給你推銷。所以蘋果店的存在，就是體驗，我認為它就是一種新零售。其實想做好新零售也可以從消費者的四個體驗（多快好省）入手，如何將消費者體驗的四個體驗補全，把互聯網幹不了的體驗補回來。
（參考文章來源：捕手志，作者：衛哲）
留言列表
浪漫 (8)
