大宅配~ 生活美學

物流寄情110：嬌蘭佳人的

供應鏈管理

楊惟雯

【背景】

蔡汝青先生，廣州嬌蘭佳人化妝品有限公司董事長、創始人。
自2005年創立以來，嬌蘭佳人迄今已走過了整整九周年，並做出了令人滿意的成績：2013年，嬌蘭佳人實現銷售收入17億元。
而截至2014年4月底，嬌蘭佳人全國門店總數為798家。
在2013年《化妝品報》年會評選的《中國化妝品連鎖百強榜》中，嬌蘭佳人位列第一。

據董事長蔡汝青透露，嬌蘭佳人9年時間，已累計投入約5億元進行連鎖店的配套建設。目前，嬌蘭佳人幾乎一天一家的速度擴張。

在他看來，全國性化妝品連鎖的門檻極高，需要巨大的時間和金錢成本。按照他以前的經驗，以嬌蘭佳人這樣的全國零售連鎖，需要10年6億元的投入。這樣的高門檻，導致目前本土連鎖鋪向全國成功者少之又少。

嬌蘭佳人目前處於怎樣的發展狀態？
其核心競爭力與其他區域性專營店有何不同？
進入三四線市場有勝算嗎？

【模式解讀】

起家於廣州、發展於一二線城市的嬌蘭佳人，與國內大部分區域性專營店有著迴異的發展路徑。嬌蘭佳人以“總部+分公司”方式運作，一直對市場維持著相當大力度的投入。

蔡汝青經常提到的一個觀點。他認為，零售競爭歸根到底就是供應鏈的競爭。蔡汝青認為，未來十年化妝品專營店的競爭將是單店、區域連鎖和全國連鎖之間的競爭。而在這背後，是三條供應鏈的競爭。

第一種供應模式是代理制。這是現在化妝品專營店管道最主要的供應模式，亦是一個品牌招一百個代理商，分銷到一萬家單店。
這種方式始於2000年以前，婷美是第一個把這種模式做得比較有規模的。2005年之後，這種供應模式開始進入發展期，2005年到2010年五年間，國內一批品牌依託這種模式興起。到今天，這種模式歷經十多年的發展，已經過了黃金期，到了瓶頸期。
當然，有條件的品牌開始挺進商場，會有新的發展空間。

第二種供應模式則是伴隨著區域連鎖的崛起而興起的。
過去五年，區域連鎖漸漸成了氣候，接下來五年應該是區域連鎖發展的黃金期。
區域連鎖現在經營的品牌，還是以供給專營店單店、商場或者超市的品牌為主，不是給它們定制的。
但現在也開始出現一些品牌專供區域連鎖，接下來五年會出現越來越多的供應支援區域連鎖，助推區域連鎖的發展。

第三種供應模式就是全國性連鎖。而全國連鎖最難解決的就是供應鏈的問題。要建設好一條在全國都有競爭力的貨品供應鏈，代價很大。

全國性連鎖店難做，最主要的原因是貨品供應鏈問題難度非同一般。尤其，只有建立強健穩定的資訊化系統，才能提供有力支援。

由於三、四線市場已經有很多優秀的區域連鎖，各方面都很強，又靈活。蔡汝青覺得嬌蘭佳人現階段與區域性連鎖相比，並無多大競爭優勢。

且嬌蘭佳人推廣加盟的條件還不太成熟。原因是﹕
第一，嬌蘭佳人目前貨品的競爭優勢不足；
第二，三四線市場需要門面，我們裝修需要升級；
第三，加盟需要一個團隊去服務、去管理，這個團隊也需要建設。
總而言之，目前“人”“貨”“場”，零售的三大要素我們都準備得不充足。

不過，嬌蘭佳人遲早會到三四線城市開店，所以接下去十年，小農經濟“各掃門前雪”的時代即將結束，專營店會進入大爭的十年。

唯有提昇競爭才能發展，才能讓專營店管道雄起。

蔡汝青認為，國外的管道比較成熟。可以從倍率看，這裡說的倍率是指零售價對比製造成本的倍數。國外的消費者拿到一個大眾品牌的化妝品倍率是五倍，中國要十倍，這一倍率的差距是供應鏈薄弱的反應。因為中國現在最落後的還是流通，十塊錢的成本最後被賣成了一百塊，其中九十塊都用來解決流通問題。解決流通問題要九十塊，太貴了，太多了。但是像我們這種全國連鎖店，可以做到五倍的倍率。

蔡汝青認為，嬌蘭佳人真正的力量在於，有一定規模之後能把產業鏈縮短，而不是零售本身。零售只是表面的東西，最終的角逐是供應鏈。

嬌蘭佳人做了9年，目前的供應鏈狀況還不能令人滿意，說明這件事情還是蠻難的。嬌蘭佳人現在並沒有發揮出真正的威力，我們只是在積蓄力量。30個億是個起步，當嬌蘭佳人零售達到30億營業規模後，就有機會逐步展現出優勢和力量。

【行業價值】

市場上總是上演這樣的故事：張三和李四打架，受傷的是王五。專營店之間競爭，受傷的可能是商場、超市或者個人護理品店。

蔡汝青認為，每個管道都有自己的優點和缺點，尺有所長必有所短，包括商場、超市、便利店、電視購物等都一樣，電商也一樣，有優勢也有劣勢。各種形態，最後會像自然界一樣達到平衡，共同存在。

當然專營店要加快進度去滿足消費者，否則會此消彼長，在管道間的競爭中失利。消費者不在乎通過哪個管道得到這個東西，他們在意的是得到這個東西方不方便、品質好不好、價格便不便宜、產品時尚不時尚。

所以蔡汝青一直強調這個觀點。他認為，零售競爭歸根到底就是供應鏈的競爭。