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物流寄情100：ZARA的供應鏈

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楊惟雯

ZARA：“勤進快銷”的供應鏈運營模式

【背景】
眾所周知，快時尚的最大的特點就是多變，一部電影，一個MV，或許就會顛覆目前的時尚元素，所以，其供應鏈是很複雜的。

我們可以簡單拆解一般服飾設計流程：
1、設計、試裝、定稿、樣衣製作，這是訂貨會前的流程;
2、之後是訂貨會;
3、貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會後的流程。

一般服飾品牌開發完產品，因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產品才行。

而這個認可就複雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然後再生產，如此繁瑣的程式，耗去了大量時間，如何生產所謂的快時尚服裝?這樣的快時尚生產出來，市場風向標是不是早已改變?又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商?這些都是大問題。

由於訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的訂貨制。各個代理加盟商由於對貨品和款式的理解不一致，企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經營風險。

在訂貨制下，加盟商恨不得多進一些爆款，企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會採取撇脂銷售的策略，將價格定得虛高，賺得差不多了再正價銷售，待分攤成本後再逐漸打折銷售。如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。

所以服裝圈內有句話：“先賺的錢是紙，後賺的錢才是錢。”而這正是做不到“勤進快銷”零售原則的必然結果，也是一種無奈的退而求其次。

一般的服裝，退而求其次是可行的，因為它們的銷售週期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到“勤進快銷”，過時貶值的速度非常快，極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。

【模式解讀】
ZARA供應鏈優化模式如下﹕

◆ZARA全年要生產大約12000款衣服，一年52周，平均每週約230款。但所有的款式不會在每個專賣店都上架，每個店平均每週上兩次新款，大概每次也有50多款。一般服裝企業別說一周，就是一個月也上不了這麼多新款。

◆ZARA並沒有真正意義上的設計師，是靠“買手”抄襲最新時裝款式。

當這些時尚元素出現時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

◆在設計環節大大降低風險後，ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確，或者說，很保守。

“以目前ZARA具備的資訊回饋系統，總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存，結合店長對銷售報表的分析進行配貨。

每週配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補充的款式，總部發過來的數量都不會太多。”

◆ZARA有別于多數傳統服裝企業採用的訂貨制，而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。

如此，位於總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什麼樣的款式，什麼樣的顏色，多大的尺碼，每次補貨大概需要補多少數量。

如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業就像是每隔三、四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據，不會盲目地向店內壓貨。

◆且對已確定下架的衣服，即使店內還有存貨，消費者想買，也不會提出來賣。這就給消費者感覺到ZARA的衣服具稀缺感。”

由此可見，在款多量少的原則下，ZARA還用“飢餓行銷”的銷售策略吊足消費者的胃口。

總結，ZARA通過下列四個環節，完整展現ZARA商業模式的頂層設計：勤進、快銷、不追求爆款上量、拉平銷量和利潤的波動線。
亦即：

1.買手大規模抄版;

2.設計到上架12天的快速上貨週期，儘量不補貨;

3.款多量少，飢餓行銷，不貪求在某一單款上的銷量;

4.終端銷售資訊的及時回饋。

而ZARA透過以上四個環節，控制住服裝業的固有庫存風險。即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業的風險。

因為ZARA也並非是“零庫存”，它同樣有賣不出去的款式，同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量，而是採取款多量少的策略，有效分解了庫存風險即便是一件賣不掉的款式，不至於在少數款上積壓大量庫存。

反之，即便是前景再好的款式，寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產大量補貨，以防一朝踏錯產生積壓。

可見，ZARA控制風險方法是：不追求在某些款式上獲得大的收益，而是在所有款式上儘量做到“勤進快銷”。

而一般快時尚服裝企業與此截然相反，訂貨制下的服裝零售店無法做到“勤進快銷”，指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益，對沖市場風險。當爆款不再“爆”的時候，庫存風險就不可避免地來了。

【行業價值】

從ZARA的運營模式，可以看到，ZARA分佈於全世界各地2000多家的服裝連鎖店基本符合零售“勤進快銷”原則。

此運營模式，可以防止庫存的產生，尤其是時尚類型的服裝，短時間內銷售不掉，不僅佔用資金，佔用貨架，而且極容易過時貶值。

毫無疑問，這些年來，各服飾品牌確實在一定程度上學習了ZARA，提高了供應鏈的反應速度（QR＼ECR）。

那麼，是否一般服飾品牌可以採取此種縮短生產鋪貨週期的供應鏈模式?答案是否定的。
因為許多公司無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。ZARA開發完產品，下面的直營店必須無條件銷售，而大多數品牌在訂貨制下，卻做不到這點。因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產品才行。

看來，學ZARA，僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的，如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念，也許才是需要認真考慮的。