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物流寄情96：頂層設計的重要性

楊惟雯

一個有願景、長遠目標和使命感的企業必須要有“頂層設計”。
企業頂層設計的終極目標：使企業可持續發展。
從這個角度來理解，如果說可持續發展是企業的目標，那麼企業頂層設計則是手段，包含有：企業願景、使命、企業家精神、團隊、價值觀、社會責任、創新、模式、利益分配、合作……等要素。
所以，頂層設計不只是概念、亦非只是簡單的理論，它是一套有理論支撐、工具化和可應用的科學管理思想。

一、什麼是企業頂層設計？

企業頂層設計是指運用系統論的方法，從全域的角度，對企業經營管理的各方面、層次、要素進行的統籌規劃設計，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。
“頂層設計”是以戰略的高度設計企業未來發展的架構，對企業發展目標、模式和內部治理的架構，全域性、系統性的規劃，具體如下圖：

所謂“頂層”，是指站在企業發展的全域，來思考未來5-10年把企業做成什麼樣？回答這個問題，就必然會涉及企業長遠目標。
而所謂“設計”，則是以系統思維和方法論，內容包括：願景目標、商業模式、內部治理架構和機制四個方面的設計，最終以“戰略規劃”的形式輸出。
其中“架構”包括：股權、組織和法人治理三大內部治理結構。

而在實際工作中，我們遇到最多的問題是：
頂層設計的目的是什麼？以及為什麼要做頂層設計？
其實，這兩個問題的交集答案，用一句話回答，就是：從根本上解決企業的發展問題，實現企業長遠目標。

以大陸物流行業的發展現狀為例來看，可檢視目前大陸物流行業面臨的頂層設計問題。
大陸物流行業發展面臨之問題如下：
1、行業處於紅海競爭，服務價值與價格嚴重背離…行業進行盤整期；
2、專線生存困難，半數貨運物流企業沒有方向與目標；
3、業務模式傳統，企業發展瓶頸凸顯；
4、感情代替制度，沒有管理系統；
5、東學西湊式的管理，今天學ISO、明天搞SOP、後天搞5S和KPI……導致管理過度，心力透支。

過去三十多年，大陸經濟高速成長，上世紀九十年代做物流的，都趕上了好時候，隨便都能混口飯吃。但是利用資訊不對稱，就能大把賺錢的時代已一去不復返了，靠關係做生意的模式永遠也做不大。
隨著中國經濟增速放緩，貨運物流運力相對過剩的情況不斷惡化，未來十年將是優勝劣汰的關鍵時期。過去，很多物流企業處於“重戰術，輕戰略”，回頭一看，大家都忽視了戰略掌控的頂層設計。

大凡任何一個發展相對成熟的行業，都會出現兩個特徵：
一是規模企業集中度高，即處於行業領先的企業占市份額在50%以上；
二是領先企業體量與行業規模匹配，比如：房地產行業五大名企業：萬科、恒大、龍湖、保利等都是千億級的公司，再如六大銀行：工、農、建、交、招商、民生；還有互聯網行業的BAT……同為物流業的快遞行業：順豐、三通一達……，都莫不如此。

而我們再來看看一組資料，根據大陸公路物流市場發展預測：2020年普貨外包市場將達3.6萬億，公路快運將達1.2萬億市場規模。
然而目前規模最大的德邦2013年營業收入不足百億，為93億元。10億以上營業額的公司數量也不足10家。
2013年中國民營企業500強榜單的最後一位是77.72億元，對照此標準公路快運公司只有德邦一家能進入榜單，面對如此巨大的成長空間，我們不禁要思考：大陸物流行業的頂層設計究竟出了什麼問題？
沒有人會懷疑德邦2014年業績20%的增長目標，但如果德邦要進入500億甚至是1000億俱樂部，僅靠流程優化、精細化管理等“小手術”顯然是不太可能的，那麼，德邦未來5-10年頂層設計戰略究竟要如何思維？

二、進行頂層設計的五大設計原則

縱觀全球，所有成功的企業都有著清晰的頂層設計。
而一個沒有方向、目標模糊、缺乏使命感的企業，只有在格局提升之後，才需要考慮頂層設計的問題。

企業頂層設計是一套科學、嚴謹而又系統的工程，必須遵循科學的原則與步驟，以下歸納五大設計原則如下：
1、以終為始
2、自上而下
3、圍繞核心價值觀
4、系統思維
5、工具化與方法論

成功的企業都經過科學的頂層設計，並且在實踐中不斷完善、進化，最終成為了行業領先者和世界級企業。
所以，頂層設計不是一個空洞的概念，它是以企業願景、使命和長遠發展目標為考慮的戰略選擇。頂層設計者必須具備頂層思維，是對行業有充分的認知者，同時又能擁有產業的高度和具有高度的使命感與責任感，才具備頂層設計者的資格。

同時，頂層設計除了頂層思維，更是有方法論支撐的。頂層設計者通常是內外結合的專業團隊的組合體，內部包括：創業股東、董事會成員等，外部包括行業與公司治理諮詢專家…等。

三、頂層設計的6個宏觀要素

1、前瞻性預測

頂層設計首先要做的就是，把未來5年～10年企業面臨的外部環境和各種挑戰用通俗易懂的語言描述清楚，把市場的演變規律和技術發展趨勢總結出來，形成一套標準化的文本，並告訴企業上下的每一位員工，讓大家明白企業面臨什麼樣的機會與挑戰，如何做才能把握住機遇，掌握主動權和主導權，唯有這樣才能始終領先對手半步。

這是企業高層領導者最最核心的工作，即面臨未知的世界、面對不確定的未來，能夠高瞻遠矚、先知先覺。俗話說：沒有遠慮，必有近憂。一個企業如果看不清未來，就無法形成有凝聚力的團隊，即便是大家在一起工作，也是同床異夢，僅僅為了養家糊口而不得不工作。

如果企業能對未來做出科學的前瞻性預判，就可以打消很多員工的顧慮，讓他們看清未來，激發大家為了共同的理想和目標而奮鬥，為了自己的事業和前途而努力工作。

這世界，最缺的就是未來學家。大多數暢銷書都是研究過去的成敗得失，希望從前人那裡學到駕馭市場經濟的本領。可惜大家卻忽略了一個事實，那就是過去的經驗與未來世界未必匹配。

2、從後往前看

有了前瞻性的預判，接下來要做的就是從後往前看，把終極目標描述清楚，形成一幅令人嚮往的畫面，給企業設計一個令人嚮往的願景。一個好的領導者必定是一個好的導演，可以給部下“說故事”，可以把自己心目中的那幅願景傳遞給員工，引導大家發揮出自己最高的水準去圓夢。

學會從後往前看，說穿了就是要定目標，找差距，選路徑。
（1）當然目標必須激動人心，讓大家嚮往，讓大家清楚實現目標時對自己意味著什麼。
（2）有了清晰的目標，接下來就看自己現在離目標有多遠，還缺什麼資源，沒有人就去找人，沒有錢就去找錢，沒有技術就去找技術，總之缺什麼、補什麼。這與很多人傳統的思維模式正好相反，很多人都是根據現有資源去設定目標，有多少資源做多大的事，而從後往前看就是一種逆向思考，是根據目標去配置資源，所以是一種思維的革命。

（3）從後往前看側重於做抉擇。
換句話說，當企業面對一個不確定的未來、不可知的市場時，先思孝有哪些選項？要把所有的選項都列出來，然後針對每一個選項進行“推理”，看看按照這個選項能否行得通，然後是沙盤推演，管理團隊坐在一起，從頭到尾地對每一個選項進行演練，看看結局是什麼。很多人往往是決策前不做認真細致的調研，初步選定方案後又不做預演和排練，結果很多政策或制度推出後遇到強烈的反彈，然後是朝令夕改，逐漸失去權威性和可信度。

3、系統化思考

有了清晰的終極目標，接下來就是系統地思考：
什麼情況下能達成？必須滿足哪些前提條件和邊界條件？要實現終極目標，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件？

例如，某低溫物流企業一到夏天，物流中心裝車速度慢就成為制約發貨量的主要問題，經調研查看，發現了裝車慢的三個原因。
一是建造廠房時沒有考慮到裝車的順暢性，車的高度與廠房的平臺之間有落差；
二是買車時沒有係統思考，不同的車長短不一，高矮不一；
三是產品包裝五花八門，大小不一，為了把車載無縫地裝滿（保溫效果好），需要反複調整，搬上搬下，影響了裝車速度。

掌握了原因，問題解決方法如下﹕
其實只要有系統性思考，這個問題就很容易化解。只要設計人員在設計產品時考慮到包裝和裝車，問題就迎刃而解了。雖然說為了迎合市場的需求，產品的外觀設計必須五花八門，但是從小包裝，到中包裝，再到大包裝，卻可以統一設計，形成標準化結構，就像磚頭一樣，有三個尺寸，不管是橫過來，還是豎起來，或者放平了，它們是互相相容的，長是寬的兩倍，寬是厚的兩倍，可以任意組合。

所以說，系統性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上解決，絕不能頭疼醫頭，腳疼醫腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現象，如果根據表面現象去採取對策，往往事倍功半，治標不治本，很容易反複，必須找到背後的原因，即為什麼會出現這種現象。找到了背後的原因，還需要再繼續往下深挖，才能找到深層次的核心問題。
比如說，從表面上看，團隊的執行力不高，其背後的原因可能是激勵機制的問題，也可能是溝通機制的問題，而深層次的核心問題則可能是企業的用人機制問題，導致能幹的員工不願幹（缺乏動力），不能幹的員工不願意學（缺乏能力），想幹的員工不會幹（缺乏方法論）。

4、方法論支撐

唯有把系統性的思考上升到理論的高度，企業才可以複制成功的模式和做法，才能夠基業常青。所以優秀的企業一定要有方法論做支撐。就企業而言，方法論包括企業戰略規劃、產品創新體系、產品研發體系、商業模式設計…等等。

注重方法論，注重過程控制，是西方企業的特點，因為他們相信只要過程正確，結果就一定正確，如果結果不正確，一定是過程中某個環節出了問題。
很多成熟的方法論已經在發達國家廣泛應用了很多年，就拿大家普遍關心的經營業績來說吧，很多企業都是靠人海戰術、靠關係、靠能人。其實這些都靠不住，唯一靠得住的就是系統。
例如優秀企業與普通企業的區別，很多時候體現在市場營銷方面，而市場營銷的終極目標就是讓銷售成為多餘。一旦市場營銷做到位了，銷售工作就變得非常簡單。過去這些年，很多企業都誤入歧途，紛紛扛起“打造狼性團隊”的大旗，以為產品沒有競爭力，可以靠狼性團隊去彌補，把本該用在產品創新上的資源和資金用在了銷售上，把本該用在市場調研上的工夫也用在了銷售上，這種做法無異於本末倒置。
其實，只要市場營銷工作做到位了，客戶就會主動找上門來，甚至把客戶變成粉絲，把粉絲變成信徒，這就是蘋果公司的玩法。蘋果公司從上到下都把關注點放在市場營銷上，並把產品創新當作市場營銷的重中之重，把提供給客戶獨到的價值和體驗當作企業不懈的追求。

5、數據化分析

而僅有方法論仍是不夠的，企業要想成為行業中的佼佼者，就必須形成一套科學的決策機制和運營管控體系，學會用量化的語言去溝通、分析、決策。

比如說，“有了較大的提高或改善”“市場機會非常看好”“市場成長率很快”“客戶需求非常旺盛”“產品前景非常看好”這類定性的分析對於企業來說，基本上沒有任何意義，無法讓大家看懂、看透。久而久之還會形成一種“差不多”的企業文化，你用定性的語言問我，我用定性的語言回答，到頭來誰也沒說錯話，誰也不負責任，很多事情都是不了了之。

所以，一個企業要想追求卓越，魔鬼就藏在細節裡，只有把一件一件的小事做到極致，才能創造卓越。
而要做到精細化管理，必須建立在資訊化基礎之上，沒有資訊化系統，就不可能實現精細化管理。而資訊化系統包括很多分支，比如決策支援系統、運營管控系統、人力資源系統、知識管理系統…等等。

決策支援系統主要是掌握市場資訊（包括巨集觀和微觀資訊）、客戶資訊（包括CRM，銷售漏鬥）、競爭資訊（競爭情報）。
過去大家都信奉這樣一個理念：沒有調查研究，就沒有發言權。企業要形成一種用數據說話的文化，做決策不能基於感覺，必須基於數據，而數據的獲取一定是來自認真細致的市場調研，這是做頂層設計的前提條件。沒有客觀的數據做支撐，任何決策都是蒼白無力的，都無異於賭博。

運營管控系統側重於實時監控，從人治走向法制，這是頂層設計的終極目標。不再過度依賴個人的能力和責任心，而是用嚴密的體系、標準化的流程、統一的工具進行管控。要知道，公司規模越大，越需要用制度管人、靠體系做事，而避免隨心所欲。
而運營管控的奧妙之處就是把管控融於服務當中，用服務來實現管控，把生硬的、令人反感的管控隱藏在優質的服務當中。這是很多大型企業管理升級的核心內容。一旦大家明白了這個道理，集團公司各個職能的管理人員就會調整心態，逐步樹立服務意識，對下屬企業提供優質的服務，甚至成為內部諮詢師。大家所熟悉的預算管理、產品創新體系（IPD)、生產管理、供應鏈管理…等都屬於運營管控體系。有了這些系統，企業就可以實現全面管理，從而提高運營質量，強化運營管控。

6、科學化分解

再好的想法只有落地了才有意義，頂層設計也需要強大的執行力。
那麼執行力從何而來？憑什麼員工願意盡心盡力地去做，員工努力工作的動力在哪裏？
這是很多企業常常忽視的問題，以為任務佈置下去了就完事了，其實要想把工作任務完成，首先要懂得任務的分解，如果分解得不科學、不清楚，接受任務的人就不知道該怎麼做。
很多老闆在佈置工作後都會問部下有沒有聽懂，大家的回答往往是“聽懂了”，這是給老闆面子，其實很多人都沒有聽懂。所以佈置“任務”時必須把任務變成“動作”，再把動作用標準化的流程和工具變成“規定動作”，才能激發員工的主動性。

這樣一來，看起來無從下手的海量任務就變成了一個個可以佈置下去、可以考評、可以監控的“動作”，形成了一份完整的項目分解報告CIPOR（Country Integration Plan of Record）。

有了CIPOR，管理者主要工作就是每週檢查各項“動作”是否完成，誰沒有按時、按質、按量完成“動作”，都會被拿出來“檢討”。
也可以搭配“紅綠燈”制度，凡是圓滿完成的“動作”都用綠色來表示，凡是差了一點點，但是可以補救的“動作”都用黃色來表示，凡是項目停滯不前，卡在那裏沒有進展的“動作”就用紅色表示。這些用“紅綠燈”表示的報告讓各級領導一目了然，一旦出現紅色的“動作”，當事人上司的上司就會馬上詢問部下，為什麼出現紅色。因為誰也不想成為影響進程的人。