大宅配~ 生活美學

WEB 2010﹕支付寶

楊惟雯  

一、世界上註冊用戶數最多的第三方支付公司

支付寶，最初是用來作為阿里巴巴集團的C2C平台淘寶業務發展的付款系統—用在讓user可以有一個安全的付款方式，以此來增強用戶對淘寶的信任，並提高交易效率。

因此，當時的支付寶可以視為一家技術公司，利用IT和網絡技術，提供創新性的第三方支付服務（如同國際貿易活動中，先由銀行開立信用狀的功能）。

此後，隨著註冊用戶和活躍交易用戶的增多，支付寶開始累積越來越多的用戶與資金。因此，阿里巴巴董事局主席馬雲在2004年底，將支付寶從淘寶中剝離出來，以實現更大的價值。

目前，支付寶已經是世界上註冊用戶數最多的第三方支付公司。2009年底，它的註冊用戶數已突破2億，超過了ebay旗下的支付工具Paypal。

但若考量用戶覆蓋的廣度與年交易額這兩大指標，Paypal依然是全球最大的第三方支付公司；值得注意的是，2008年8月，支付寶爭取到它的第一個1億註冊用戶，這個過程支付寶花了4年的時間，而從1個億到2個億，則只用了短短的11個月。換言之，支付寶已經躍過起飛之前的漫長的滑行期。

2009年3月，ebay首席執行官約翰·多諾霍也表示，相較於ebay，Paypal擁有更大的想像空間。據其2008年年報顯示，Paypal 25%的年增長速度已經將ebay遠遠甩在身後。

二、“你敢用，我就敢賠”的口號

阿里巴巴在中國推出電子商務的時間不到10年，即讓市占率、人力、資金都是中國第一的ebay退出中國市場，不是因為他們有最優秀的技術，而是野心+效率。

從阿里巴巴開始，「提供免費服務吸引使用者，建立使用習慣再收費」一直是馬雲推動電子商務的模式。

在阿里巴巴申請註冊的廠商，前三年可免費使用，但若要繼續使用，則必須隨使用服務，每年付人民幣兩千八百元到六萬元之間的費用，也因此，加速了中國的微型創業潮，只要能連上網路，就有可能和全世界做生意。

儘管阿里巴巴大約2460萬個企業用戶中，只有一％是付費用戶，資本市場仍給阿里巴巴超高本益比，便是看好未來幾年內，這些企業用戶可能陸續轉為付費會員，為阿里巴巴創造實質收益。

同樣的模式，馬雲也陸續應用在淘寶網與支付寶上，先讓使用者免費使用，慢慢建立起使用習慣後，再開始收費。

網上交易最大的困難是交易雙方互不認識，不知對方底細，欺詐現象很普遍。誠信是電子商務得以發展的根基。沒有誠信的環境和誠信的鏈條，電子商務就是紙上談兵。

支付寶一開始就打出“你敢用，我就敢賠”的口號，使得眾多商家解除了不安全的顧慮。2005年2月2日支付寶又推出“全額賠付制度”，使淘寶網的交易量成井噴式增長。

而當支付寶在一般民生消費也可以使用，支付寶的地位已無可取代。 從公共費用出發，讓掏寶用戶用支付寶支付電子交易費用，支付水電費，接著讓更多的一般非網路重度使用者也開始使用支付寶支付水電費、停車費、稅款、學費，這些常態性支出變成大眾使用習慣之後，也幫支付寶開闢更多現金流。

到2008年1月中旬，使用支付寶的用戶已經超過6300萬，支付寶日交易總額超過3億元人民幣，日交易筆數超過135萬筆。未來，可以想像，一個控制了龐大現金流量的支付寶，將具有何等威力！

三、支付寶轉戰「商業用戶」

事實上，走出淘寶的想法在2005年就開始付諸實踐，但真正在淘寶以外的戰場跟競爭對手們進行大規模的短兵相接，是2008年的事情。

2008年6月，支付寶業務發展部成立第一批的按行業劃分的小組，負責淘寶外業務拓展，包括航空旅遊事業部、B2C平台事業部、公共事務繳費事業部、保險事業部和虛擬產品事業部等五個小組。

在此之前，支付寶已經先後為海南航空、深圳航空的機票銷售的B2C平台提供過支付服務，但並沒有引起太多的注意。

商業客戶對這個來自淘寶的工具心存芥蒂，是此前業務往外拓展的阻礙之一。

相較於匯付天下、快錢等深耕垂直行業的競爭對手，支付寶最初的想法是「研究一款B2C通用的支付方案」。

2008年，支付寶思路做了一個很重要的調整，即每一個行業都有他獨特的解決方案，而不是做一個適合所有行業的解決方案。因此，支付寶將自己重新定位為不再是淘寶的工具，而是一個可以獨立為任何行業、任何電子商務公司提供服務的支付工具。

此前，中國國內的第三方支付市場主要由針對「個人用戶」的支付寶控制C2C平台，而針對「商業用戶」的快錢、易寶、匯付天下等第三方支付公司則在B2C、B2B領域擁有較大的優勢。

而銀聯支付也明確表示其業務領域以B2C為主，B2B為輔。

所以，支付寶的「跨界」競爭，無疑將打破了這種微妙平衡。

與其他第三方支付工具在B2C領域的打法不同，調整戰略後的支付寶沒有採用簽訂獨家合作協議的方式構建自己在細分行業中的競爭力，期能讓支付寶的業務迅速在不同行業中鋪開。

四、重新定義「C」

在經過一年的開疆闢土後，此時的支付寶已有將近半數交易額來自外部商戶（半數來自淘寶）。

目前，由「C」的需求角度，支付寶業務可歸類為三類：

1.C2B：指個人用戶的購物需求，對應的往往是商戶、

2.C2C：指個人跟個人之間的資金變動、

3.C本身：指滿足個人用戶的繳費、資金管理等第三類需求。

基本上，拓展更多B2C外部商戶的根本目的，只是為了讓支付寶的用戶擁有更多可能的應用場景，產生更大的價值。亦即，B2C外部商戶拓展的目的是為滿足個人用戶的購物需求C2B。

而經過一年的B2C拓展，支付寶CEO邵曉鋒開始意識到，通過滿足包括繳費在內的個人用戶需求，來提升他們對支付平台的依賴性，相較於商戶的拓展，對支付寶而言有著更重要的意義。所以，2009年後，支付寶的主攻戰略又調回了「個人用戶」。

除了公共事務繳費，支付寶將會陸續為個人用戶開通教育、醫保等方面的服務…，嚴格來說，支付寶的業務並不是自己琢磨出來的，而是用戶實實在在的需求延伸。

五、降低B2C商戶的「找尋成本」

在2008年，支付寶的商戶拓展團隊發現，他們把產品賣給100個客戶，但一年下來，這100個客戶中，可能只剩30、40家客戶還活著。面對 B2C商戶的「高死亡率」現象，邵曉鋒思索，支付寶應怎麼利用大量「C」用戶這個資源，去幫助商戶「B」存活下來？

最直接的方法是降低商戶的「找尋成本」，讓商戶「B」很容易能找到客戶「C」，亦即讓「C」可以便捷地找到「B」的網站、便捷地找到他所需要的產品。

為此，支付寶自2008年就開始構建自己的交流社區，在這一社區上，商戶「B」可以選擇積分、紅包等工具進行促銷推廣。

支付寶會通過產品的設計和技術升級讓商戶「B」跟用戶「C」之間實現更好的信息交流，而非營銷式的推送。

被譽為支付寶最有價值資源的「信用體系」，同樣會被用來促進B與C之間的交易達成，支付寶把20%最好的用戶提出來，告訴商戶，這些消費者是最好的，你們自己來想營銷的辦法，支付寶也把20%最好的商戶拉出來放到社區裡，告訴消費者，通過長時間的監測，這些商戶絕對安全。

支付寶「挾用戶以助平台」的理論，在支付寶促進B與C之間的交流後，確實發揮了效益。

六、技術公司v.s類金融公司

雖然對支付寶的未來有諸多美好的想像，但邵曉鋒卻無法回答一個最基本的問題：「支付寶以後會是一家什麼樣的公司？」

邵曉鋒只能確定，在未來3-5年內，只有兩個「基本堅持」：

1、支付寶是一個以互聯網為主要基礎、基於網絡的環境發展生存的公司。

2、會以C類用戶作為支付寶3-5年內最核心的用戶群。

政策的不確定性當然是影響邵曉鋒下判斷的原因之一。目前，支付寶的賬戶裡仍存放著大量由銀行監管的現金，國家到底會在金融業務上為第三方支付公司放寬多大的出口，仍是未知數。在監管部門重新定義之前，第三方支付公司的身份只能在互聯網服務公司與類金融機構之間搖擺。

第三方支付工具未來雖然是擁有著無數的可能性，但對支付寶這樣的第三方支付服務公司，到底是一家技術公司、還是一家類金融公司？這問題不僅一直困擾著他，相對於國家相關監管部門，在金融創新上該採何種態度，也是同樣十分困擾？

另外，對逐漸活躍的包括手機支付在內的新型支付模式，也對支付寶定位的選擇增大了難度，也一定程度上影響到它的先發優勢。