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煮酒品劍篇5：海爾文化、激活休克魚

楊惟雯

天下萬物生于有，有生于無。

1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀到美國哈佛商學院參與MBA的教學活動。海爾成為哈佛商學院寫入哈佛案例的第一個中國企業---"海爾文化激活休克魚"。

哈佛商學院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關企業文化運作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾簡直是奇跡，我感到十分欽佩！

一、"海爾文化激活休克魚"的原理

海爾成功兼併原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。

案例中最讓人驚異的是，兼併生效後，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。

他們首先宣揚的是海爾企業文化、管理模式。為什麼要這樣做？

張瑞敏說，從國際上看兼併分成三個階

1、當企業資本存量占主導地位、技術含量並不佔先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼併小企業情況；

2、當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，例如微軟創業並不久，但他始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；

3、到20世紀90年代則是一種強強聯合，即鯊魚吃鯊魚，例如美國波音兼併麥道就是這種情況。

張瑞敏的理論是："企業兼併的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業規模。兼併後，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，並注入文化和管理。我們的做法是，在被兼併企業裡將海爾的模式(文化和管理)進行複製，可以具象地總結為吃"休克魚"的方法。"

為什麼叫吃"休克魚"呢？在中國，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃"休克魚"。

所謂"休克魚"，是指硬體條件很好，但管理跟不上的企業。它由於經營不善，落到了市場的後面，兼併後一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點---用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭力，是海爾的一大法寶。

二、紅星案例：以文化激活經營

(一) "企業文化先行"的戰略

紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是中國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70多萬台。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經營每況愈下，累計虧損達2.39億元，資不抵債。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務。

在海爾看來，紅星廠屬於"休克魚"：企業的硬體很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處於休克狀態，即企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化"激活休克魚"。

劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，"關鍵是管理不到位"，企業對職工的凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。

相對地，海爾經過了十幾年發展，最大的成功就是形成一套獨特的管理思想，塑造員工共同認可價值觀，形成自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：

第一步，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化。在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施"企業文化先行"的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神："敬業報國，追求卓越"，並突出了海爾強調個人職責，追求最高品質信譽及實行崗位責任制的做法。

隨後，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層幹部們講述他的經營心得，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵的多數"這個理念。企業中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。這就是海爾文化的"80/20原則"，此喚起紅星幹部的思考及激情。

張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。

他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

1、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

2、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

3、每天做出計畫，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

(二) "80/20原則"

海爾對紅星廠的改造的第二步，為提高工作效率，派出品質保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。同時，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司，就任總經理。柴永森儘管年僅32歲，可已在實施海爾OEC管理方面積累了豐富的經驗。

海爾一共只派出三個人去。去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出來，但現在絕對不能給錢。要通過海爾文化、通過海爾的管理模式，來激活這個企業。
這三個人到紅星廠做的第一件事是按海爾文化來建立幹部隊伍。因為幹部是企業的頭兒，首先要把“魚”腦子激活，才有可能把整條“魚”從睡夢中喚醒。

他們通過職代會來評議現有的105名幹部，決定定編49名。海爾人在紅星廠燒的第一把火，就是營造一個公開競爭的氛圍，讓原來所有的幹部和全廠職工一起參加幹部崗位競爭。結果，原來的100多名幹部，通過競爭上崗的只有30多人，從來沒有當過幹部的人，有10多個通過競爭成了幹部。這件事，一下子就把大家的積極性激發出來了。公開、公平、公正的競爭氛困是一股強大的推動力，員工不知不覺地就被推動得從邁方步到跑步前進了。

海爾兼併紅星，就這樣只派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一台設備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸並實踐海爾的生產經營理念，輸出海爾的企業文化。結果是：兼併的當月即1995年 7月，虧損了700萬元；8月、9月雖仍然虧損，但虧損額大大減少；10月份達到盈虧平衡；11月份贏利15萬元，年底完全擺脫困境。紅星廠救活了!

另外，從海爾到紅星，柴永森也觀察到，由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對於海爾的管理方法，比如OEC方式，在認識上仍有很大偏差。因此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉變。

1995年7月12日，洗衣機生產車間公佈了一則處理決定：某質檢員由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。

罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業發生品質問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認為這絕不是該質檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當事者周圍的幹部更應當逐級承擔責任。

集團創辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背後的意義，於1995年7月12日在頭版發表文章《質檢員的上級負什麼責任？》一針見血地寫道：  "近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質檢員由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。

該質檢員作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任。但是，從她身上所反映的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理該質檢員這樣，落到實處，找到責任人。在該質檢員問題的背後，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質檢員一個人有能力造成的，體系上的漏洞使"偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握"質檢員們"的全域的幹部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使"質檢員們"類似的錯誤越來越少。"

《海爾人》為此發動了一場大討論：罰這位質檢員對不對？如果質檢員錯了，她的上級應該負什麼責任？出了品質問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經過嚴格的培訓？上級是不是對她進行了複審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。

通過這個討論，要灌輸一種什麼思想呢？就是海爾企業管理中一個非常重要的原則——管理人員與員工責任分配的"80/20原則"。

《海爾人》為討論配發了評論《動真格的，先從幹部開始——兼說80/20原則》，指出： "近一周來，集團公司各有關部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探。這個企業不少幹部自己深有感觸地說：企業沒有發展上去，關鍵在於人；人的問題，關鍵在於幹部；幹部的問題，關鍵在於從來沒有動真格的。對於幹部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。

的確如此。海爾管理上有個‘80/20原則'，這就是，企業裡發生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。

為什麼要這樣劃分？一些幹部不明白。可以用另一管理理論來解答，這就是：在企業裡，‘關鍵的少數制約著次要的多數'。幹部就是‘關鍵的少數'，從戰略目標的確定到計畫的制定，再到實施、控制，都是幹部的職責，下面幹得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水準，就反映了上面的素質，所以，出了問題把責任推給下屬就違背了管理的基本原則。"

(三) 進入"日清日高"大系統

 強調"80/20原則"，就是要讓幹部認清自己的責任。不迴避矛盾，不逃避責任，企業才有勃發生機的希望，出了問題，首先管理人員應該負責任。只有抓住管理人員，整個系統才能有效地運轉。全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正瞭解到海爾文化的威力。

尤其是廣大幹部，開始認識到管理的責任與差距，每個人都從自己身上找不足。幹部紅黃榜迅速設立，先後有十位幹部對自己工作中的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的品質、供貨、幹部工作作風等問題由此得到解決。

抓住紅星廠觀念的已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。

海爾現場管理的精髓是"責任到人"人人都管事，事事有人管。這不僅體現在生產環節，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工責任。而洗衣機公司現場管理的最大弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責。

參觀回來後，該公司各分廠都把"嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任"，作為工作上臺階的突破口。各分廠領導每天至少有六小時停留在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，使現場管理水準每天都有提高。

過去現場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌變得整潔有序。嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；"最優最差車間主任"、員工評比、提醒大家注意的"當日工作重點"等工整地書寫在黑板報上；"日清欄"內品質、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限......其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，管理井井有條，形成了完整的體系。

這樣，只依靠採用公開監督、披露資訊、學習提高、加強自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。

(四) 從"休克魚"到"巨鯨"

 在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

 ——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產品走向市場有了可靠保證。

 ——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、製造部、技術品質部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照"公平競爭、擇優上崗"原則，中層幹部由105人減至45人。儘管精簡幹部這一工作經過嚴峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。

 ——改革幹部制度。

改變"相馬"式的幹部提拔制度為"賽馬"式的競爭制度；公開"招聘"選拔一流人才，充實各部門幹部崗位。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性。

 ——調整銷售理念。

從海爾的理念來看，只有淡季的思想，沒有淡季的產品。如果你的思想沒有淡季，就會創造出一年四季都一樣賣得很好的產品來。例如“小小神童”洗衣機就是填補淡季的產品。它是針對夏季的上海市場而設計的，因為上海人很喜歡清潔，每天都要洗衣服，而一般的洗衣機都太大，夏天的衣服比較少，很需要“小小神童”這種體積比較小、耗水和耗電都比較少的洗衣機。“小小神童”一生產出來就往上海送。果然不出紅星廠設計人員所料，一上市就大受歡迎。

海爾OEC管理模式在紅星全面推行，使紅星公司生機盎然。所以，企業只有通過創新，建立卓越的管理體系，才可能實現持續發展、實現基業常青，才能創造持久的品牌。

三、海爾的多元化階段，也是用海爾文化來啟動

從1984年創業初期，在名牌創業的指引下專心致志做專業，將冰箱的產品做成了冰箱的品牌。

1991年海爾合併了青島冰櫃廠，使海爾集團進入多元化發展階段。當時海爾面臨的課題是將一個產品做成品牌以後，怎麼樣將多個產品做成品牌呢？

當時海爾的思路是讓海爾從產品創新這個層面，上升到管理創新的高度。當然海爾在當時進行管理創新有一定的基礎，從1984年到1991年海爾在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。
首先，海爾以海爾文化激活面臨破產的青島紅星電器公司。兩年後1997年這個被激活的休克魚又激活了一條休克魚，就是順德的愛德洗衣機工廠。

海爾按照此專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續兼併15家企業。這些企業被兼併時的虧損總額是5．5億元，兼併以後都已扭虧為盈，而且盤活近15億元的資產。

總之，海爾在多元化的階段，每兼併一個企業都先進行海爾文化及管理體系的移植。海爾向兼併對象注入的不是資金、設備和人員，而是海爾的企業文化——從轉變員工思想觀念和企業管理模式入手，使企業得到有效“激活”。海爾人稱之為“激活休克魚”。