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領導力成長的第五封信：領導人的執行力養成

楊旭平

管理大師杜拉克曾說過：「管理本身是一種實踐，而不是專業」。

所以，領導人的績效，必須透過「行動」來體現。亦即，所有的創意規畫和策略架構，最後還是需要透過具體的「行動」，才能產生結果。

而「執行」正是組織用來達成「目標」的「行動」。

其中，「指揮」體系、「流程」規範、與「權責」要求……等，就成為必然的管理活動。

一、明確「指揮」體系---分層負責的分工原理

領導人的主要任務為何？

為了達成組織的「經營目標」，領導人的主要任務，是透過組織內外的「協調」機制，進行「資源整合」，協同作戰，為組織和個人「創造」明顯而具體的「附加價值」。

在這個基調下，領導人為組織發掘價值缺口、化創意為事業、制訂正確的目標與執行策略、重新界定組織疆界，同時透過適當的控制制度，以達成組織設定的目標，同時啟動另一波「價值創造」的循環，此正是領導人最重要的核心任務。

此時，領導人若要掌握到每個人的績效，就必須先讓每個人都了解組織的「目標」為何，亦即讓每個人知道自己該做些什麼，才能幫助組織達到成功的目標。要達到此種眾志成城、無堅不摧的組織氛圍，往往是領導人最具挑戰性的任務。

而一個大型企業組織，更通過「授權」方式，加速「經營目標」的「執行」效率。

而藉由「授權程度」區隔，管理階級可大略分為以下幾個層次:

第一層次:基層領導人----搜集情資。

主要工作是深入調研，幫助中層和上層領導人瞭解目前的管理狀態，瞭解基層的第一手材料。

第二層次:中層領導人----分析提案。

每位中層領導人都是某個領域的專家（技術幕僚為主力），主要工作是站在專業的角度對經過調研的資料進行分析。

第三層次:高層領導人----拍案決策。

高層的工作重心，是在中層專家分析的基礎上，確定哪些事是各階段管理的重點，也就是做成決策。

在確定組織工作重點之後，接下來高層領導人的管理重點是制定規則，使整個團隊能按照規則去做。

因此，通過管理層次的分層負責實施, 可把高層領導人從日常瑣事中解脫出來, 去承擔更重要任務，這也是時間管理的第一原則——崗位定位原則。

二、管理問題: 源在崗位, 解在流程

現代企業，往往將一件「專案」，通過「流程」，穿越不同「功能部門」的不同「崗位」，來執行完成。透過此管理的過程，就可創造專業分工的生產力提昇。

而我們常面對的管理問題，經常外顯在「人謀不臧」上，但問題的根源却往往出在「流程設計」不順暢中，而致管理精力耗損在無止境的溝通協調中。

領導人的責任在於「讓團隊規範地成事」。把工作重點放在問題的挖掘、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。

在公司的經營過程中, 領導人要意識到「細節」的重要性, 因為魔鬼總是藏在細節裡。

「海恩定律」清楚地說明了細節的重要性，他認為:每一起嚴重事故的背後，都有9次輕微事故、300起未遂先兆、1000起事故隱患。這說明所有的安全問題，都是由於不重視細節所造成的。

管理關注的是過程，而不僅僅是結果，

如何「落實」工作過程中所規定的每一步動作, 才是管理的核心。

三、大企業與標準化管理

如果想讓一個組織能夠連續成長上去，企業就必須要能夠培養自己的複製能力，其前提就是必須對所有工作流程製定「標準化」程序。

標準化過程並不是一朝一夕的事，一般來說需要經歷三個階段:

第一階段:明確。

解決管理規則有無的問題。

第二階段:準確。

對崗位和流程的表述盡可能準確，不能讓下屬產生歧義。

ISO9000裏有一個非常核心的思想:寫你所說的，說你所做的，做你所寫的。寫、說、做應該完全一致。因此，對於流程和崗位規範的描述一定要準確。

第三階段:精確。

精細化管理是指規則的精確，儘量書面化(SOP建立)。

四、執行力與人的做事態度

行動落實需要的是一種高度堅持、規範的態度，因為很多事情做不好, 都是源於人的「做事態度」不正確。

例如，德國人做事總是一板一眼的。

假如你在德國問一個年輕人:「從這一個鎮到另外一個鎮要走多久？」

這年輕人可能對你說: 「不知道。」

你會納悶說: 「你是本地人, 怎麼會不知道呢？」

他會一板一眼地說: 「先生，我只知道這兩地距離是4. 2公里，但我不知道你的行走的速度，所以沒有辦法回答要花多少時間？」

你會心想﹕「這傢伙怎麼這麼笨呢？」

若是咱問個中國人，回答就很簡單:「一柱香時間或一頓飯功夫。」

反正是差不多先生！

但當你走了兩分鐘，那年輕人可能就追上來了，說: 「現在我知道你要走多久了，因為我看到你步行的速度。」

德國人做事總是一板一眼的，剎那間讓我們認為德國人很笨，但從管理的角度來看，我們就需要這樣一絲不苟、嚴格按照規定來執行的人。

所以，想要讓工作流程，持續流暢的運轉，就先要調整員工做事的態度。以下的訓練方法可玆參考﹕

1.引爆點領導法。

將管理中曾經出現過的重大失誤、造成的巨大傷害展示給大家，這將引爆大家的思考，讓大家明白堅決執行工作流程的必要性。

例如許多人都有教育小孩的經驗，當小孩哭鬧的時候很多人都束手無策，這時用引爆點領導法就很有效，比如，先把小孩的哭聲錄下來，等他不哭了再放給他聽，可讓孩子明白這種噪音有多討厭，這很管用。員工教育也是一樣，把錯誤展示出來讓他們吸取教訓。

2.擒賊擒王。

團隊中總有一些標新立異分子是產生負面影響的重要因素, 集中火力先管好這些人(意見領袖), 此法可迅速帶動整體人員的轉變。

3.魚缸管理。

將公司管理的重要指標和狀態定期展示給大家,讓大家時刻都清楚目前的狀況。這就像養金魚,金魚在魚缸中的一舉一動始終是透明的。例如，每個企業都有員工遲到的問題，通常的管理方法是罰款、通報批評等，我的辦法是只殺雞儆猴, 藉機處分幾個重點的遲到幹部，把他們這種不符合規則的現象暴露出來，以此來警戒其他員工。

4.風紀扣原理。

設計一些簡單的訓練程式，讓大家習慣服從命令。

軍裝上都有風紀扣，而部隊更要求每個軍人都必須扣好風紀扣。其實,扣不扣風紀扣與軍人的作戰能力沒有任何聯繫，風紀扣的作用只是讓軍人養成絕對服從的習慣。叫你扣上就得扣上，沒有任何理由。

服從與軍隊的戰鬥力有巨大的關係，在戰場上，讓你衝就得衝,不能問為什麼，服從命令是條件反射的行為，不需要思考。

但是,企業的管理相比之下就差很多，員工對於上級頒佈的任務經常會討價還價，用自己的思維來挑戰企業的規則。

所以,要改變下屬的態度就需要設計像風紀扣這樣的東西，通過簡單的形式讓大家養成服從的習慣。

五、提昇人的執行力，貴在紀律與自律

組織活動的規範，有時會讓部分成員感到不便，但組織因而產生的「紀律與執行力」，無疑是實踐價值創造的關鍵，它不僅可以「防呆」，也能確保「組織」機能能高於「市場」機能。

俗語說﹔「聰明反被聰明誤。」

百分百落實決策，需要的是紀律，而不是聰明。行動落實需要的是一種高度堅持、規範的態度（SOP），但不代表是一種強迫、約束。

只要你是自願、自動、自發地想要去做，就不會有被束縛的感覺。這就是自律，反而更為有效。

吉米‧柯林斯在《從A到A＋》中提及，紀律不是指那些像軍隊般一個口令一個動作、僵硬無彈性的規章制度，而是一種持續不變、日積月累的模式和精神，這也是企業或個人能夠成功的最重要原因。

『紀律觀念』主張每天固定地把平凡的事做好一點點，長久累積下來，Ａ＋的人或公司就會誕生。

最後，聯強國際總經理杜書伍曾為「紀律」下了一個註解﹕ 

「紀律的最高境界是自發的，從心所欲而不逾矩。」